保险精算师 时尚品牌营销策略:三精战略---精细化 精算化 精英化



一、 战略制定来源:零售实际市场:

1:市场销售疲软大势所

2008年全球发生金融危机,2009年的市场大调整、大震荡,2010年服饰零售市场的趋势不容乐观。

 保险精算师 时尚品牌营销策略:三精战略---精细化 精算化 精英化
2009年年初国家开始公布的CPI指标连续5个月负增长表明,零售市场终端销售价格总体下降,包括快销品、耐销品、时尚消费品等,例如广州的家纺产品2008年最低还是25~3折,2009年上半年最低的折扣居然已经是1折,即原价的10%进行销售。降价波及的不仅是低端品牌,也包括中高端名牌(甚至奢侈品价格也有了很大变化)。运动品牌耐克,2008年年底的政策是不降价、不接受赠券;2009年春节前是不降价,但接受赠券;2009年夏天即使在繁华商圈的形象店,售价已是7折。

很多代理商、经销商经营的品牌在百货公司设立专柜,而百货公司促销、打折已成常态。如果不打折,就没有销售。其消费形势与2008年之前相比,非常明显是疲软的。价格折扣首先冲击的是利润,利润减少成了所有渠道商、品牌商最为关注的事情。

2:利润下挫,传统模式遭遇挑战

http://www.aihuau.com |/darticle3/list.asp?id=159943 | 20

打折引发了经营利润的减少,跨越性地减少!原来服饰的零售价可能是1000元,现在已经降到500元、600元,以5折甚至更低的折扣销售,价格大幅度降低,导致服饰零售渠道演变成如此结局:

几乎不同类的品牌价格全部跳水。不管品牌走的是什么风格、什么款式,都不能避免零售价的大跳水,几乎所有等级的品牌全部跳水,包括从不低头的奢侈品也要低头。品牌的降价趋势只是幅度与难度不同而已。折扣已不专属于清仓与季尾,从新品上市到销售中期、销售后期一路打折,折扣成了整个行业的常态手段,纵观整个服饰的南北市场,几乎没发现哪个品牌能成为降价风潮的例外。

零售价格的大幅下挫,严重挤压了8~10年来一直推高的服饰行业的整体高利润空间,众多企业在2000年后投资服饰做品牌,其中一个重要原因是行业能够创造高利润,2000—2008年,伴随CPI的增长,服饰市场扩大,价格一路高扬,一双鞋子甚至卖到了白领一个月的工资。

零售价格的下挫,直接导致整个渠道矛盾显现:利润快速减少让代理加盟模式遭遇“地震”,因为目前的代理、加盟、经销模式,其运作的根本是靠利益分割驱动,不管是全国总代、省一级代理以及县市二级代理商,到最后终端,渠道链完全是一条利益分割的链条,渠道只以“赚现钱”为唯一衔接纽带。渠道利润减少严重冲击着利益纽带,颠覆合作的稳定性,若不能短期内熬过寒冬迎来春天,代理渠道必然以谋求利益为核心重新组合,未来新品牌必然比现品牌更能在利润上满足渠道期望才可行,对于必须维持一定质量水平的中高档服饰品牌,目前模式继续运转会比以往面临更多的困难。

3:服饰渠道零售化是必然趋势

那么,如何重新开发出营销渠道链的利润空间?

第一种选择是降低品质,降低成本。即使降价后零售价与成本之间仍能重构高利润空间,来维持渠道的利润分割,但最后的结局是可预测的,以往在“高品牌、低品质”策略下消失的国际性的品牌比比皆是,华伦天奴就是例证。

第二种选择是保持类似品质,成本没有太多下降,相比下挫后的零售价,渠道利润降低。渠道利润太低,中间商、代理商、加盟商就不愿意在这个“少回报”模式里参与游戏。所以第二种选择就要解决利润的焦点矛盾,不解决这个焦点第二条路也不通。

要解决上述难题,首先分析什么因素在驱动整个链条的利益增长?从品牌源头到零售终点,品牌商通常通过三种动力来驱动:

(1)设计驱动:服饰是一个时尚产业—设计驱动,尤其是女装、女鞋;

(2)广告驱动:服饰品牌在杂志、电视、报纸进行营销、请代言人,即为广告驱动;

(3)制造驱动:深圳是品牌女装的制造基地,广东是高档女鞋的制造基地,通过制造链来驱动;

从渠道商角度看,即为渠道动力驱动。利润链空间减少,可选的第一措施是减少利润分配层次,砍掉原有二级、三级代理;可选的第二措施是原有粗线条打法变成细线条打法,例如提高周转,原有100万资金,每年实现15次周转,现在提高运营质量达到2~3次周转。

第一措施“层次减少”意味着代理主体开始零售化,即整个代理商逐步向终端迈进,向零售迈进,如拥有更多的直营店。“粗线条变为细线条”表示渠道管理手段的零售化。由原有管理含量较低的传统批发领域,转向日益精细化的零售渠道管理,以上两点恰恰就是渠道呈现零售化的主要特征。|!---page split---|即若想在维持品质的第二种选择上有所作为,发展的趋势是促使(推进)渠道主体向零售化迈进,经营手段将更多介入或使用零售经营手段。

二、战略制定核心:品牌渠道权掌控

市场的两大主体—品牌商和渠道商,现状是“竞争性的品牌,垄断性的渠道”,整个行业十几年的发展,从“品牌让渠道赚钱”到今天“渠道让品牌生存”。渠道商的位置如此重要,主要原因是渠道主权掌握在中间的渠道商手中!

渠道权与产权是否对等?是否拥有店铺,拥有产权,进而拥有渠道主权?如果是,何以解释“麦当劳”机制?麦当劳在中国大陆的很多店,都没有自己的产权,甚至不是中国地区一级代理商的产权,但其与自营店没有区别,一样服从总体的指挥,总体的管理,总体的营销。由此可见,渠道主权背后起最终关键的是“渠道管理权”,而不是单单的产权。品牌对有产权的终端可以行驶管理权,对无产权的终端也可以行驶管理权。

渠道权的内涵与本质何在?渠道商在当地的区域市场,拥有资金、人脉,十几年的当地经验以及良好的商业网络,从而形成与品牌对话的优势地位。资金、人脉、十几年的服饰经验,综述其根本是营销的套路(生意的套路),某代理商成功也是源于该套路,用管理概念替换它,描述它,即为“运营模式”,是代理商(公司)的盈利模式。实际上,渠道商对渠道的最大贡献是其在当地区域市场的经营套路,品牌商到目前为渠道贡献的多是商品、店名、装修等。从管理主权的角度看,模式(套路)大于商品,模式(套路)大于店名,模式(套路)大于装修。企业拥有模式(套路),就拥有话语权。某个代理商运作多个类似品牌很正常,好比牧羊,一只羊是放,两只羊是跟,三只羊是赶,羊多少不要紧,关键是会不会放牧。放牧即是套路,羊群即是品牌。草场即是市场(百货公司),条件好一个草场好可以多放,不仅放羊,还可以放牛(其他非同类品牌)。

渠道零售化,与其对应的模式必然向零售化相应调整,模式与渠道市场相对应是市场经济的硬道理。现所谓的“连锁零售模式”非真正意义上零售化的渠道机制,连壳不连本、有壳无实。渠道商依然视市场门槛为渠道核心关键,通过资金、人脉进入百货公司设立专柜就解决问题,其实仅仅是解决了门槛与形象。即使业内“所期望形成的”品牌联盟模式,藉此同百货公司争取更优惠的条件,也是门槛问题,没有解决走向消费者市场的问题。

品牌专柜不代表市场盈利与亏损,品牌开专柜(店)即赚钱的时代已过,企业不仅要解决产品在市场展现的机遇,还要解决份额与利润。哪个手段可以“彻底”解决零售市场盈利问题,其未来必然会被选为“渠道的生存与盈利方式”,此方式即为渠道管理主权的来源。

三、战略变革目标:符合市场的盈利机制

1: 现代连锁零售营销体系---零售链锻造

品牌对渠道实施管理权,而零售化是时尚品牌管理机制的变革与趋势之一,未来盈利机制的核心即是如何构建、掌控零售化的渠道管理机制。

服饰渠道营销最大的零售主体是品牌连锁专卖店。连锁的最高境界是所有分店零售市场的标准运作,标准化当仁不让是直击“终端”,“终端”既为渠道之“本”、生存之根,终端制胜也就不足为奇。除了口号与概念,终端决胜更需要的是一套行之有效的系统、工具、方法、管理、团队。

没有系统化的管理解决方案,问题就反复解决、反复出现;管理层下到终端就见效,管理层离开终端就失效;若要实现“将在外,君命有所受”的管理常态,需要重新审视、调整、改变原有的解决思维、解决套路、解决方法与工具。

古语云“纲举目张”,陈列、利润、开业等具体的工作都是终端管理中的“目”。纲不举目不张也。解决问题还要从“纲的层面”上全面规划考量。纲好比构架,目好比水泥砖瓦。过去解决终端问题的“纲”基本源自初级、零散、原始的经验,与反映连锁本质之“纲”现代零售管理系统管理的概念、工具有本质区别。前者好比农民盖房,盖两层楼、三层楼还可以,如果继续向上盖,五层六层,一定倒塌;后者好比是地基上盖百层高楼,祖辈盖房和现代建筑大厦之间的区别是多么大的不同。前者解决问题之“纲”未能触及本质,楼层越高房间越多,问题越突出,终端越失控。既然没有统一的中央空调系统,哪个房间的空调不行,就修理哪个房间的压缩机,辛苦不得效率、难见成果。

如果盖一栋民房的方法不能导出建设高楼大厦的方式,某一家个体化品牌店的成功,也就不能提炼出几千家店的标准化成功模式。众多的浙闽品牌,在全国有几百家、上千家店,某些店经营得非常优秀,一直想把优秀店铺的东西提炼、广而推之,至今未能如愿;“国际化现代连锁零售”的不同“先”设立千家店的盈利管理模式,“后”实现所有门店的标准管理与盈利。

强调“连锁零售体系”的国际性,不仅是因为连锁零售本身是泊来品,由欧美发达国家起源发展,并在国外已经成熟了几十年之后进入中国市场。而是因为国际性连锁体系,更能揭示连锁规律的运作本质。连锁成为最广泛的商业模式,其最大的成功是对接“大规模制造”与“大规模销售”之间的差距。零售因其天然的区域限制,为解决“大规模制造”和“零售地区性”的矛盾,开创性建立了连锁模式。国际性不代表先进与落后,而代表是本质与非本质的区别。

只有从本质的高度解决问题,才能达到治标治本的目的。判断的标准不是容易理解、贴近实际,容易理解和看似实际但距离“连锁本质”遥远的方案,难以实现大规模终端标准化的目标。

国际连锁零售体系的设计是以消费者为中心,以零售为框架,以西方管理科学思想为基础,以程序化为管理手段,以信息技术作为重要的决策分析手段,实现可控制、可量化、可考核的标准化运作。不能分析就不能量化;不能量化就不能控制、不能提升、不能考核;不能考核就难以约束与激励团队。仅仅能做好一两家的店铺并非是企业所求,生意变大只有一条道路就是持续扩张,直到品牌应有的市场饱和为止。伴随店铺数量的增加,销售利润与库存风险要依赖现代连锁零售标准化体系,才能实现扩张中的安全与平衡。

2:服饰营销的“三精时代”:精细化 精算化 精英化

现代连锁零售将服饰营销推入“三精”时代。第一是“精细化”,第二是“精算化”,第三是“精英化”。

何为“精细化”?渠道管理正规化与精细化,用一套完整的管理系统将品牌的渠道商、终端商全部纳入可管理的范畴,不管产权与资金是否分散,管理上达成统一意志,以实现终端标准化的呈现。精细到什么程度,举例:比如顾客试衣,导购从拿衣服到顾客进入试衣间-出来-照镜,简单几分钟,应有十几条的标准约束与考核,就是精细化的理念与做法。终端运作除了依靠基本流程,没有任何东西可以规范团队、规范员工,员工都以“自由意志”在终端“自由行事”,若没有很强的规矩形成的心理暗示,没有明确的管理指示,人员都是自由活动的,好像物理学中的“布朗运动”,都是浪费热能、浪费能量的。|!---page split---|何谓“精算化”?不完全是财务的概念,精算化不仅仅是信息,包括信息管理、信息决策。营销的精算化做得好直接会贡献出好的财务利润指标。营销精算化应该先行,所有企业的行为必然在战略的方向上,在精算化的引导下的一场市场、拓展、营销的综合管理活动。精算到什么程度呢?举例说明:当降价促销时,要很清淅的测算出来降价后每个品种的利润损失,以及整个商品系列的损失会达到多少,本月份的所有营销策划目标,包括价格、人员推介等,都是向这个整体目标推进的,不能月底盘点才发现问题,才知道利润的损益,亡羊补牢也已才错过好的销售时机。

何谓“精英化”?即人才战略,专业化的人才团队操盘经营。重点分析两点:一是法与店, 一是法与人。如果目前企业规模比较小,是开店前立法还是开店后立法?“法”先行,店在后。因为无“法”,何以约束店?无“法”只能做自然生意,地头生意。百货公司人流大,生意就旺,百货公司位置好,生意就好,市场好,生意就好,品牌核心竞争力贡献何在?法先行,店是以法为标准来运转,无“法”之店的损失是隐形的,是难看见的,这是许多企业通常忽视它的原因所在。

法与人之间,是先立法,还是先建立团队。法先于团队。先立法,后建团队。因为无法,何以提高团队?何以约束团队?何以管理团队?何以激励团队?法与人也可同行(同步进行)。更多的情况是有店、有人,法可能没有或者非常简陋,法的健全与提升,从经营阶段来看已是刻不容缓,缺“法”的团队带来的损失更是隐性的,以管理效率与管理绩效作为代价。有的企业没有“法”,照旧生存,照旧赚钱,那是市场给予了无“法”经营的可以损失的利润空间,不代表无“法”是真理。

四、战略变革未来趋势:服饰营销零售化

作为品牌商,需要回答的问题是,为什么代理商、经销商要忠于品牌?如何不回答这个问题,那就没有办法彻底、清晰解决渠道链的利益。

(1)是忠于品牌的设计吗?

(2)是忠于品牌出货快吗?

(3)是忠于品牌比别人更低的折扣吗?

(4)还是忠于品牌有广告呢?

(5)还是忠于品牌可以补更多的装修费呢?

作为代理商、销商也要回答,为什么选择、经营这个品牌?

(1)为什么这个牌子可以赚钱?别的牌子不能赚更多的钱?

(2)如果品牌的实力类似,风格类似,凭什么选择这个品牌?

(3)是因为品牌老板的个人魅力,还是更胜一筹的人际客情关系?

因为这是一套可以让链条上所有参与者盈利的机制,不仅仅是一个品牌名、店铺名、一批货、一种风格设计。

为什么这是一套可以让参与者盈利的机制?

是因为足够的价格分割利润?

还是风险单独由品牌商承担?

因为这是一套可以解决市场盈利的机制。

为什么它可以解决市场盈利的问题?

因为服饰营销最终面对的是零售市场,营销问题是驾驭连锁零售模式持续运作市场的解决方案。零售连锁机制体现渠道的本质与核心,对品牌商而言,它是品牌的持续;对渠道商而言,它是公司的发展。

服饰营销的“阿基米德”时期已成昨日西风,他的名言是:给我一个支点,我可以把整个地球撬起来。一个央视广告,可以拿下全中国几百亿的服饰市场;一个代言人,可以引动全国代理商加盟,一个设计,一个风格,一个特价……

行业的发展也伴随着消费者的服饰美学与消费理性的成长,建立以“顾客为中心”的现代连锁零售体系,是时尚设计发扬落地的市场基础。没有市场,没有终端,设计只能更大可能性地成为设计师与设计团队的个性美学的表达。而服饰美学的设计,需要通过零售的渠道,将其与市场对接并为广大的消费者接受,才能转化出其巨大的商业价值。品牌不仅是“时尚品牌”,也应是标准化、规范化管理的“零售品牌”。

依赖“降价促销”捱过疲软的时期,等待危机过后市场返暧,新的市场结构一定与2008年之前完全不同,一场经济危机必将促使服饰营销的模式转换,行业必然从粗线条、从批发代理的原始模式,转化为规范、标准、可控的现代管理模式,这是“模式救世”的时代,只有新的零售营销模式的构建,才能有望在渠道营销中胜出。展望未来10年时尚品牌的发展趋势,必然朝向“现代零售”的发展方向前进。  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/78704.html

更多阅读

耐克品牌营销策略分析 2014年医院品牌营销策略!

近一个月,我先后应邀在上海、青岛、南昌等地作了《民营医院:格局决定结局!》、《医院品牌营销战略》、《医院的品牌营销与服务创新》的主题实战演讲,由于内容生动形象、实操性强而受到医院管理层们的热烈欢迎。说起品牌营销,其实并不复

时尚品牌体验维度:基于品牌资产架构的一致性

     体验是时尚品牌营销非常重要的一个方面。为了探讨时尚品牌如何进行体验营销,本文确立了时尚品牌结构,将时尚品牌建设进行概念化描述,以便展示时尚品牌与认知、情感和行为相关的体验,同时保持品牌资产架构的一致性。  本文剖

品牌营销主要策略 谈某品牌茶业的品牌营销策略

          品牌之都泉州几个行业已经诞生了许许多多的知名品牌。   从几个行业发展周期来看,体育用品、食品、男装、卫浴等行业的发展程度要快于茶业行业,因此领先行业的标杆品牌(如安踏、七匹狼等)的品牌营销策略,值得某

品牌营销剖析:视频广告失败四大原因

 不论是电视广告还是网络视频广告,失败的案例比比皆是,本文尝试把广告失败的内在因素呈献给品牌营销人。    一、为什么你的广告费浪费掉了?    我不想和你讲理论,我讲的是事实。大多数广告费浪费掉的原因是广告主没有意

服装品牌营销策略 上海儿童服装市场营销策略初探

    商业企业制定童装市场营销策略是针对儿童市场的特点和消费需求的差异性,以研究消费者需求为中心,结合企业的经营定位,所进行的不同形式的营销策略初探。  一、上海市童装市场的概况   随着人们物质生活水平的提高,许多家庭

声明:《保险精算师 时尚品牌营销策略:三精战略---精细化 精算化 精英化》为网友当冬夜渐暖分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除