爱华网系列专题：家电下乡
2011年11月30日，在山东、河南、四川、青岛“三省一市”实施近四年的家电下乡政策已结束。从最初“三省一市”的区域试点到全国范围内的铺开实施，从最初实施补贴的四类产品（彩电、冰箱、冰柜、手机）到后来补贴的19类品种，家电下乡政策受到了企业、市场渠道、消费者的大力支持和欢迎。如今，针对“三省一市”的家电下乡政策停止后，家电企业尤其是中小企业该如何应对后家电时代的来临？决定其竞争成败的服务策略又该如何执行？
后家电下乡时代来临
四年来，家电下乡政策的实施对企业、销售渠道以及家电三、四级市场的需求起到了积极的促进作用。首先，家电三、四级市场呈现高增长态势，家电需求被快速释放，据商务部系统数据显示，截至2011年10月，全国家电下乡产品累计销售2亿台，实现销售额4576亿元，累计发放补贴518亿元。其次，竞争环境的变化催生了像乐华、索佳等一批家电小企业的快速成长。最后，从一、二线市场的渠道争夺到三、四线市场的开疆拓土，众多品牌企业完成了渠道下沉，比如2010年，美的在三、四级市场新建了1500家县级服务网点；TCL于2011年下半年在三、四级市场新增了800家品牌专卖店等。
然而在后家电下乡时代，企业在三、四级市场面临的问题也不容忽视：一是在家电下乡政策即将取消的一段时期内，三、四级市场的消费需求已被提前释放，那么，企业在后家电下乡时代就要面临市场需求减弱和市场竞争进一步加剧的状况；二是产品价格走低，随着三、四级市场竞争的加剧，企业需要调整产品定位和价格策略，使销售的产品价格与现在的产品价位相当，这样才能稳固现有的市场地位；三是中小企业前途未卜，产品服务难以为继。
显然，政策的一进一出既带来了诸多利好，也带走了不少机会，但是市场竞争不会因此而结束。
后家电下乡时代，服务先行
企业要想在后家电下乡时代的残酷竞争中胜出，服务是决定其成败的关键。唯有提升服务，才可以建立差异化的竞争优势。
首先，构建完善的销售服务渠道。后家电下乡时代，家电企业仍需要持续、积极地推行渠道下沉政策，布局三、四级市场。随着中国城镇化进程的不断加速，新兴消费人群也在不断扩张，这为家电企业的发展提供了广阔的市场空间。渠道下沉，可以使企业率先在空白市场设立销售服务渠道，完善渠道布局，而且通过整合利用这些渠道，家电企业还可以巩固农村市场的销售情况，推出满足农村消费者需求的个性化产品，进而帮助企业提升品牌形象，以服务驱动赢得消费者。
据了解，各大家电企业新一轮的渠道争夺战早已开始。格兰仕投入10亿元启动家电专卖店工程，2011年在全国三、四级市场共开设了2000家专卖店；海尔则扩张“日日顺”，旗下7000家县级门店和2.8万家乡镇级门店密密麻麻地布满了中国广袤的农村市场，成为目前三、四级市场最成功的批发分销平台；而由地方政府推动、以国内首个区域集体商标“顺德家电”命名的家电连锁加盟体系也拉开了帷幕，“顺德家电”在2012年的目标是开店数量达到100家，未来规模要实现上1000家，以抱团方式实施“农村包围城市”的战略。
后家电下乡时代，快速的渠道下沉使家电企业既能“跑马圈地”抢占优质渠道资源，又能迅速填补服务空白，以优良的服务赢得三、四级市场消费者的青睐。可以说，渠道为王和服务为王决定了家电品牌在固定区域内的用户信誉度。
其次，搭建公共服务平台。大家电企业可以直接依靠完善的三、四级渠道，为农村消费者提供系统的售后服务，但是，这对于众多实力较弱的中小企业来说显然不太适合。受成本较高、技术人员不足等因素影响，中小企业在三、四级市场建立快速响应的售后服务网络显得不太现实，即使建立了完备的售后网络和售后服务平台，也要面临物资、人力等资源浪费和效率低下的问题。所以，在后家电下乡时代，中小家电企业可考虑共同出资搭建家电服务的公共平台。一方面，培养能够胜任的家电维修技术人员，根据市场人口密度、家电使用率等情况，设立售后服务网点；另一方面，安排技术人员长期入驻定点服务。这种方式既能较快解决农村家电维修等服务难题，又能使中小企业提高售后服务的保障能力，巩固后家电下乡时代的市场地位。
再次，服务流程本地化。经过四年家电下乡政策的洗礼，中小家电企业已对三、四级市场的消费特点有了更加清晰的认识，而政策退出时的超前消费和大家电企业对销售渠道的进一步整合，让中小企业面临的竞争环境进一步恶化。因此，结合三、四级市场的消费趋向和特点，制定一套新的服务流程，使消费者真正体验到贴心的服务，显然成为中小企业新的突破路径。具体而言，中小家电企业可在服务人员本地化、服务语言多样化、服务时间错开农忙季节、服务流程尊重当地风俗等方面进行调整。比如随着寒假的到来，企业可从大中专院校招收一些本地户籍的呼叫中心服务人员和维修技工，既可正式聘用也可提供实习；又如中小家电企业应该注意农民务农的季节周期，在农忙到来前为农村消费者提供免费家电检测等服务，及时排查问题。
对于三、四级市场的服务流程本地化运作，不少企业已积累了许多宝贵经验：海尔的服务在城市是按照“五个一”原则开展的，但在三、四级市场，如果穿着鞋套进农民家，会被认为矫情，于是海尔将“五个一”调整为“1+1”服务，即服务人员演示一遍，再让农民实际操作一遍，并确保农民能够学会，以一次到位率来考核服务人员；五星电器对购买电器的农村新婚人群会安排特别彩车为其配送，当地有特殊风俗的，也会完全遵照当地风俗的要求进行服务，真正做到入乡随俗。这些服务本地化的例子，为中小家电企业在后家电下乡时代的服务流程再造提供了很好的借鉴。
最后，实行服务差异化。通过以上服务策略的调整，中小企业最后面临的则是服务差异化的挑战，即借助差异化的服务来突出自己的优势，与竞争对手相区别。在三、四级消费市场，中小家电企业实现服务差异化的根本前提，就是要了解竞争对手的服务优势和短板，然后有针对性地、创造性地开发自己的服务项目，满足目标顾客的需要。同时，企业内部要建立一条完善的产业链条，完成从新产品、新技术的研发创新到立体化的产品市场布局。
比如2009年，美菱率先承诺“家电下乡冰箱十年包修”引发了行业企业的迅速跟进，而且“冰箱开机不制冷，美菱免费送给您”、“冰箱品质服务，美菱追求公平”等一系列举措，也为国内冰箱行业树立了全新的服务标杆，这种差异化“品质服务”战略使美菱快速提升了终端竞争力。另如澳柯玛对用户实行了一站到位式服务，将售后服务网络进驻县级乡镇社区，开展社区服务，同时，澳柯玛还建立了家电行业规模大、功能齐全的24小时呼叫中心系统，提出了有别于竞争对手的“主动服务”理念——主动介绍产品，主动回访顾客，主动上门服务，顾客只需一个电话，就能全面解决各项售后服务，免除了农村消费者的后顾之忧。
构建完善的销售服务渠道，搭建公共服务平台，推行服务流程本地化和服务差异化，可以使中小家电企业在后家电时代不断提升服务层面的终端竞争力，如此，中小家电企业实现销售规模和经营质量的同步提升就显得不那么遥远了。
