第二章 绫清竹的宿命 《精益战略部署:企业如何激发员工智慧做正确的事》 第二章 思



    比尔和约翰在当地一家著名的帝国烧烤酒吧喝啤酒。

"约翰,你对公司的经理们有些认识了吧,"比尔说,"你觉得他们怎么样?"

"我认为他们都不错,都很想做事,"约翰说,"我会和他们合作得很好。"

"公司五年后会变成什么样子?"

约翰喝了一口啤酒,说:"如果按照我的计划,将是一个四步曲,稳定、流动、拉动和追求完善。整个过程将需要3~5年的时间。第一年我们将专注在四个M,即人员(manpower)、工艺 (method)、机器 (machine)和材料 (material)的稳定上。"

"很好,"比尔回答。"没有稳定,谈何改善。我了解流动和拉动。但最后一步你指的是什么?"

"追求完善,指的是每天都追求进步,永不停步。"

比尔点头同意:"下一步要怎么进行呢?"

"我们首先需要明确公司的目标,然后部署战略去执行。一般公司花很多的时间制定目标,却花很少的时间去部署战略。我们不会犯同样的错误,任何人都会制定计划,但要部署下去实践并不容易。"

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选择和部署

传统的计划系统强调选择,很少谈到部署。精益的战略部署却要求我们花很多时间去寻找下列问题的答案:我们目前所处环境的威胁和机会有哪些?我们公司的优势和劣势是什么?我们的价值和社会责任是什么?根据这些回答,再来评估和选择合适的战略。

那怎么开始呢

战略部署也提计划,但是更加着重于部署。"任何一个傻瓜都会做计划,但实施起来才能见分晓。"(亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在《公司战略计划》(The Rise and Fall of Strategic Planning)引用一位美国军官的话(纽约,The Free Press, 1994)。)

需要思考的问题

描述你们公司中现有的三个思维模块。

描述你们公司关于计划与执行的思维模式。

哪些思维模式能帮助你实现目标?

怎么样能帮助你?

哪种思维模式阻碍你实现目标?

它们怎样阻碍你?

"5S是丰田生产方式的基础。"一位经理以前曾经这么说过。5S在公司培训的初期确实取得了一些成绩,但随着时间进展,又退步回去。公司同时也尝试过标准化工作,但也没能维持多久。

"标准化工作依赖稳定且可靠的设备。"一位维修经理提出这个说法。于是大家尝试全员生产维护。同样的,刚开始还不错,之后又退了回去。

"你们都错了。"另一位经理对其他的人说,"精益生产在没有全员参与之前是不可能奏效的。"所以又实施了员工提案项目和一系列的改善研讨会,但仍然没有能把效益维持下去。

"你们到底希望实现什么呢?"一位品质经理说,"在其他改善之前,我们需要先采取差错预防(error-proofing)机制,这是TPS系统的支柱。"

往往在这个时候,公司的领导层已经决定停止精益的活动。之后大家都会说:"我们曾经尝试过精益生产,但在我们公司里行不通。"

  

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