爱华网从11月开始，约翰让财务总监埃德·沃尔夫（Ed Wolf）来推动整个公司的战略部署。他认为财务人员对"计划－行动－检查－调整"理解得特别好。阿特拉斯将围绕PDCA来构建公司未来的计划和执行方案。约翰同时让戴夫·泰勒（Dave Taylor）及其部门里最有经验的经理苏菲·苏亚雷斯（Sophie Suarez）共同推动在生产部门有效地实施精益生产。"我们首先需要掌握当前的状况，"约翰说，"因此让我们到Gemba（现场）去，也就是到事情发生的地点去。对我们来说就是到生产车间去，到新产品开发实验室去，或是到客户的工厂去实地观察。"他们的第一次会议在生产车间里举行，从原材料收货到成品的发货，按生产工艺的路线"走过"一次。约翰不断地停下来和团队成员交谈，并捡起地上的垃圾。苏菲、埃德和戴夫很尴尬地照着做。戴夫问约翰是否需要举办一些精益生产方面的培训，有些人觉得价值流图和5S的培训非常有用。这时他们到了铝翅片生产的现场，观察堆垛机的换型作业。"工具固然很重要，"约翰回答道，"它们构成了工厂的管理系统，但思维模式却是这些工具是否有效的基础。"他在笔记本上画了出来让大家看。"企业精益转型不成功，往往是因为思维模式的错误。"战略部署和财务团队在战略部署的初期，就要邀请财务人员参与。很多时候，财务人员被误认为只会"数钱"，因此没有被赋予适当的角色。其实他们是值得信任的顾问，以及事业上的好伙伴。根据我的经验，一旦财务人员体会到精益思想的优点，他们会是你最坚定的支持者。还有，战略部署和财务计划非常相似，两者都以年度为计划周期，必需周期性地去检查目标与实际情况，找出差距，并分析原因。会计人员最了解数字背后的重要意义。战略部署需要财务人员的支持，打破标准成本会计的方法，把实施精益的成果用实际的数字表现出来（这个问题在阿特拉斯一定也会遇到）。例如，当我们通过精益改善活动稳定了工艺和设备，减小库存，缩短订单到收回现金的周期。因此可以匀出现金和产能，并转投到其他新的业务上。但是，减少库存一开始将对公司的损益表产生负面影响。虽然我们的生产过程更精简了，更快了，效率更高了，但计分卡上却显示相反的结果！这是使用标准成本会计法衍生出来的奇怪现象（关于精益的财务问题，见：Orest Fiume and Jean E. Cunningham 和 Emily Adams,Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization(Managing Times Press, 2003), 和Brian Maskell 和Bruce Baggaley,Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing in a Lean Enterprise(University Park, IL, Productivity Press, 2003)。）。"你说的思维模式指的是什么？"苏菲问道。"它是根据个人的经验、教育和性格等形成的一种思考事情的方式。"约翰说道。"思维模式就好像我们戴的眼镜，会过滤甚至扭曲一些事情。举例说，在一个牙医的会议上，大家都特别注意对方的牙齿；在一个发型大会上，人们会把注意力放在发型上。同样的事物，不同的人会有不同的看法。你和我去参加一个热闹的聚会，虽然感官收集的信息相同，但看到的形象可能不同。我们看到的往往就是我们自己的世界。"他们边走边思考，走到了铜管生产部门，约翰走到废品箱前检查当天的废品。"这些废品不应该被忽视，"他说，"我们要在这里挂块信息板，来显示当天的废品数量，并且每天要分析检讨。问题其实是一笔财富。"戴夫做着笔记。"思维模式非常重要，"约翰继续说，"因为它直接影响我们看到什么以及我们决定如何去做。我们要经常讨论思维模式，然后才能慢慢地理解，并且加以改善。我们必须接受一个事实，那就是我们的头脑往往是最大的阻碍。如果我们不承认这个事实，任何改变都很难成功。""思维模式可以应用在很多事物上，"约翰补充道，"一个正确的思维模式对管理者，就像物理定律对于工程师来说一样重要，它们都是基于最基础的原则。""这听起来很深奥。"埃德说。"是的，"约翰笑着回答，"例如，你设计一台机器，力等于质量乘以加速度，这是不容置疑的。如果你不遵守F＝ma的定律，机器就不能正常工作，还可能出现损毁。同样的，如果你身为经理就必须亲自到现场去观察，就像我们现在做的。如果你希望精益转型成功的话，到现场去是必要的条件之一。"就像我说的，问题就是财富，那么我们必须把问题可视化。你们有谁能告诉我，铜管生产部门今天的生产进度超前还是落后？当前有什么问题？现在，我们在这里看不到任何数据，但并不表示一切都OK。""我同意。这里的可视化管理确实需要加强。"戴夫腼腆地回答。他们继续走到铜管和翅片钎焊及组装部门，观察转动式的钎焊设备。约翰要求埃德记录下焊接的周期时间。"领导的艺术在于沟通。语义学研究言语和表达之间的关系，是一门很重要的学问。领导者要培养一种能力，能从杂乱无章的文字、数据和感受中，整理出两三条要点，这样才能有效地与员工沟通。因此有人说，领导者决定事实。""但是恕我冒犯，语义学只是些文字，约翰。"戴夫说。"但是明天我们必须生产出冷凝器、热交换机和蒸发器等产品。这些文字对我们有什么帮助？""问得好，戴夫。"约翰回答道。"谁能回答这个问题？""我认为文字能反映出一种思维模式，"苏菲接道，"这种思维模式能够决定员工的行为。"约翰点头："这里有一个现成的例子，生产部门每天都围绕着经常发生变化的人、机器、方法和材料，忙得团团转。员工会观察班组长的脸色行事，如果班组长觉得某个问题不足为虑，这种态度会表现在他的言行中。因此，他们就不会去探讨它了，更不用说去解决它了。再进一步分析，班组长从哪里学到这种态度呢？答案是从你和我的身上。"正如戴夫所建议的，领导者必须具备经验和正确的思维。行动没有理论的支撑很容易失去方向；同样，理论没有行动也得不出结果。一个有效的领导者要能把现况的事实和抽象的思维融会贯通，运用自如。当你谈论抽象的思维时，如果没有具体的事例加以补充，那么你说的将很难获得别人的共识。同样的，如果你埋头在数据中，不能把问题提炼出来，你也很难说服你的员工。"苏格拉底问答法希腊哲学家苏格拉底，是一位伟大的教育学家。他通过问问题来教学。苏格拉底的目的是挑战学生思维的清晰度和完整性，并促使他们去思考和学习。提问题也是精益思想的一个基本思维模式。他们走到最后的组装和包装工位，那是苏菲的部门。埃德和苏菲已被前面的讨论激发起一些兴趣；戴夫却仍在挣扎。"我们需要建立10～12个核心的思维模块，"约翰继续道，"即使一些看起来很小的偏差，也可能会严重地影响员工的行为。这就是为什么精益大师们总是反复地强调这些基本的思维。""那么关键的思维模块有哪些呢，约翰？"戴夫问道。"你们已经知道其中一些了，"约翰回答，"在你们的价值流图分析活动中，你们已经学习过价值流、流动和拉动的概念。谁可以解释一下这几个思维模块？""价值流是经过一系列的步骤把产品或服务带给客户。"苏菲回答，"首先从客户的角度来定义价值。""流动指的是做一个，移动一个，"戴夫说，"与大批量生产造成大量库存的方式不同，精益生产提倡小批量，缩短从订货到交货的交付周期。""拉动指的是等到下道工序需要时才生产，"埃德回答。他刚完成了收集周期时间的任务。"拉动的优势在于控制在制品的库存，降低存货，低运营成本和交付周期。如果能有效地实施拉动，绩效将是非常可观的。"约翰点头表示赞许，并说道："现在，让我们讨论一下计划和执行。什么样的思维模式能支持战略部署？它们和传统的计划有哪些不同？"这时，他们在一个包装机器旁，发现一个挂纸板，约翰就走过去把两种不同思维模式写下来，他把一种模式称作你必须这样做；另一种模式是你想怎么做。"你必须这样做是老板说了算，"约翰说，"这种方式不鼓励思考。当你告诉别人怎样去做的时候，他们的头脑就停止思考了。你可能因此失去了员工的经验、知识和创造力。你越告诉他们怎么做，他们就越不思考。最后的结果？都成了呆伯特（呆伯特（Dilbert）是一个美国流行的有关办公室的漫画中的人物。）。""相反地，你想怎么做的模式，强调领导者是老师，像一扇敞开的门，提出问题邀请员工进来一起思考，也就是苏格拉底式的教学方法。其传递的信息是‘我很重视你的观点。‘这时，良性的循环就开始了，员工感觉很好，因此他们愿意更多的投入。结果就像丰田公司那样，可以从员工身上获得数以百万计的改善建议。"约翰随后描述了传统和精益两种不同的战略部署方法。其实并不如想象的那样复杂，即使是戴夫也很快就理解了。当他们讲完后，埃德将挂纸板上的笔记取下来带回去。在接下来的几个月里，他们需要不断地参考这些资料。"今天就谈到这里，"约翰说，"还有许多其他的思维模块，到时候我会一个个地提出来讨论。明天上午10点，我们在新产品开发的实验室集合。我会邀请德布·克雷默为我们介绍新产品开发的流程，会后还有一个有关新产品的报告。后天，我们将和吉姆·托里（Jim Torrey）一起去拜访客户。"约翰的做事方法让戴夫感到压力，因为他是个注重行动，却不善言辞的人。其他的员工过去都称他是"搞定戴夫"。约翰所说的，"没有理论支撑的行动就是没有方向"。戴夫想这不就是在指我嘛。他个人觉得对公司目前面临的问题，多少负有一些责任，却又不知道要做什么。约翰会帮助我吗？他或许会认为我能力不够。
