爱华网收购是韦尔奇时代刺激通用电气公司两位数增长率的一项主要因素。自1985年起，通用电气公司开始如猛虎扑食般地收购新企业，而近年来它的收购速度还在加快。例如，在韦尔奇任期的最后四年，通用电气公司每年的收购交易超过100笔。总共算来，通用电气公司在韦尔奇领导下进行了1700多笔收购。仅1999年，通用电气公司便完成了金额共170亿美元的134笔收购。2000年10月，杰克8226;韦尔奇出手进行了通用电气公司有史以来最大的一笔收购交易：买下霍尼韦尔公司。尽管这笔450亿美元的交易最终被欧洲管制机构阻止，但这次竞价展示了通用电气公司大举并吞的收购意愿。韦尔奇收购策略溯源韦尔奇摒弃"老套路"的意愿成为他许多革命性举措的基础，他对收购的态度尤其如此。在他接手之前，"收购"完全不属于通用电气公司的文化。在他的整个首席执行官任期中，韦尔奇表明自己并不害怕抗拒通用电气公司常规的教条。1985年12月，他宣布收购美国无线电公司［这笔交易将美国全国广播公司（NBC）归入通用旗下］，实现了他所谓的"量子飞跃"。2000年10月，他启动了450亿美元的霍尼韦尔收购行动，再次让关注通用电气公司的人瞠目结舌。这一大胆的举动虽然最终未能成功，但它展示了韦尔奇许多主要的管理准则，包括"速度"和"每日突进"。收购标准在他担任首席执行官的最后一年，韦尔奇说，收购决策并非是 "傻里傻气的计算"，想要算清贴现投资收益率。对他来说，收购决策远远直观得多。企业收购是一种"嗅觉、欲望和感觉"。当人们请他说出评估准备进行的收购交易要采用的主要标准时，这位通用电气公司的老总回复了下面四种简单的答案。8226;对方公司能否为我们增加收益？8226;我们能不能驾驭它？8226;它的文化适不适合我们？8226;我们能不能让它增长？文化契合在韦尔奇的任何收购交易中都是关键的考虑因素。韦尔奇曾经说过，他最大的错误便是1986年让通用电气公司收购投资银行基德8226;皮博迪（后来韦尔奇把它卖掉了）。他说基德的文化与通用电气公司的文化格格不入。很明显，这位通用电气公司董事会主席感觉到，在进行这次收购时自己对双方文化的差异性考虑不足（参见 "基德8226;皮博迪"）。收购与韦尔奇的全球化倡导行动1987年，通用电气公司收购了（实际上属于互换）法国的医疗设备制造商汤姆森放射学公司（Thomson-CGR），这是韦尔奇抢攻欧洲的第一块大型登陆滩头。1989年，通用电气公司在欧洲进行了另一笔重要收购，买下了匈牙利的通斯拉姆照明公司（Tungsram）。从1990年起，通用电气公司在欧洲进行了133笔收购，价值共计300亿美元。到2001年，通用电气公司已经拥有8.5万名欧洲员工。通用电气公司收购工作的一项关键因素是它对本地人才的倚重。虽说通用电气公司会迅速输出自己的文化，使它融入所收购公司的结构中，但它更喜欢聘用熟悉本国文化的当地管理人员（参见 "‘全球化‘行动"）。通用电气公司的整合模式这些年来，韦尔奇所掌管的通用电气公司在美国、欧洲、亚洲等地进行了数百笔收购。通用电气公司在收购方面取得成功的关键因素之一是它的收购整合模式，这一模式大部分是由通用电气金融服务公司创建的（GE Capital，通用电气旗下分公司，大多数的收购工作便由它来完成）。尽管通用电气公司的所有收购交易并非都是"生而平等"，但在进行收购时，公司都要遵循几条总体指导方针。首先，公司会在交易落实之前启动整合程序。其次，通用电气公司并不将尽职调查工作局限于它的金融服务团队内，而是会让人力资源和总务管理部门也全力投入这一过程。公司还会任命一名专职负责这项工作的整合经理。韦尔奇说，他全部的收购经历给他上了宝贵的一课：当他最早开始进行收购时，通用电气公司在将它的文化整合到新收购的企业方面行动迟缓。如今，在大多数通用电气公司的收购交易后，最常听到的口头禅便是"快点干"。整合规划通常会持续三个月多一点。到这一阶段结束时，许多关键的工作都在进行之中了（销售团队已经组建、价值观已经阐明，等等），因为通用电气公司如今会更加认真积极地对所收购的企业进行"通用电气公司化"（也就是说，通用电气公司将开始把它的社会架构整合到新收购的公司中）。收购在通用电气公司的未来中发挥的作用在退休前几个月，韦尔奇曾暗示通用电气公司将来还会加快收购的步调。他说，通用电气公司当前的收购是"每周4笔"，也就是说每年200笔收购（几乎是前4年速度的2倍）。这个数字听起来或许觉得来势特别凶猛，但并不见得十分离谱，尤其是在考虑到被阻止的霍尼韦尔收购交易时。随着年收益接近1500亿美元，通用电气公司将需要加快收购步调来保持它两位数的增长率目标。关于收购的经验教训1.不要害怕抗拒公司历史如果韦尔奇害怕抗拒通用电气公司百年以来的常规"智见"，它就不会成为全球最成功的公司之一。过去正是这种"智见"回避收购。2.大胆进取、行动迅速韦尔奇的表现证明，他并不畏惧在收购的前沿阵地上勇猛向前。收购霍尼韦尔的交易虽然被阻止，但这次行动却堪称韦尔奇的经典之作。他快如闪电的速度几乎让他成功地从竞争者的手中夺走了这笔交易。
3.不要将收购限于美国境内从1987年收购汤姆森公司起，韦尔奇便将国外收购作为通用电气公司增长策略的关键。自此之后，这家公司最引人注目的增长率便来自美国以外的市场。4.将本公司文化整合进新收购企业的工作定为优先事项这些年来，韦尔奇常常说，在一系列的事项上"我真希望当时行动得更快"。这位通用电气公司首席执行官的意思是说，他希望当时在新购公司的"通用电气公司化"方面行动更加迅速。
