爱华网海尔，一个从来不乏新鲜话题和热点新闻的企业。它每个重大战略决策，都会被中国企业界以及管理学界深刻的关注，这种关注或让学院派回归学术经典研究、或使得企业实战派对“海尔造”管理模式纷纷效仿，因此，每每海尔发出厚重的管理声音，都无一例外的会响彻到企业界和管理界，其影响规模之大，意义之深，足可以用一场“革命”来形容。 盘点海尔的革命历程，从全面质量管理到“日事日毕，日清日高”的OEC管理，再到“吃休克鱼”方式的企业重组，海尔始终走在了管理变革的风口浪尖，而每次变革的成功以及其它企业的难以复制性又给海尔管理模式蒙上一层更为神秘的面纱。同样，在历经整合重组后，海尔再次揭竿，以“创新、创业”这“两创”精神掀起一场新的管理革命，重新赢取国际竞争力，这就是海尔提出的以“市场链”为纽带的内部业务流程再造——SBU。至此，SBU正式出台，并开始走进现代企业管理研究的视野，其给海尔人带来的“世界观的转变”以及在现实市场经营中带回的赢利实证，开始让人们越来越想探究海尔SBU的神秘之所在。 案例：一场革命，3万海尔人=3万个小老板 在海尔 SBU 的战略目标中，集团为每一个 SBU 设计了一张财务报表—— SBU 损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的 EVA （经济附加值）情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体 SBU 的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从管理的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，海尔3万名员工从原来的“指哪打哪”、按劳取薪变为自忧生计、自主经营，每个人都成为一个 SBU ，3万名员工变成了3万个小老板。 问题：什么是SBU？SBU如何为海尔赢得创新革命的胜利？ 正如张瑞敏所说，“海尔是一个联合舰队，每个航母都可以变成无数个可拆分的单独作战的主体，但只可以各自为战，不能各自为政”。在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制——SBU。 SBU：存在的合理性 SBU是strategy business unit的缩写，即战略事业单位。直观理解，SBU可以是一个事业部，也可以是一个人，通过这样的布局，集团总的战略既可落实到每一位员工身上，每一位员工的策略创新又都会保证集团战略的最终实现。然而，这样一个可带来双赢的SBU却未能在其他行业或企业顺利推进，仿佛SBU只能属于海尔，只能在海尔运营才能成功。实际上，这并非偶然，因为我们要了解SBU得以运作的条件，要了解SBU的实质，就会发现其存在的合理性。 SBU并非是一个简单可复制的管理模式，它是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制，这种机制的合理性就在其萌芽于海尔的土壤，生长于海尔的平台，融入于海尔的氛围，匹配于海尔人的创新意识认知度，因此，我们要考量SBU这种机制，则不得不回归海尔的内生价值以及其与生俱来的创新性中去探寻。 拨开SBU的神话迷雾 因为SBU一夜之间可再造3万个小老板，所以有人把SBU当作一个神话。其实，客观分析，这个神话不过是海尔创新的结果，如若再进一步挖掘这场如同革命的创新运动的内在“纹理”，那么，一个结构稳定、脉络清晰的“星标志”得以呈现（略）。 创新文化--创新革命的思想--制导力 创新，是海尔企业文化中最为闪亮的关键词，创新意识的深植在很大程度上为海尔推行SBU减少了观念上的阻碍。在海尔的内部会议上，SBU的推行被说成是“世界观的改变”，因为在这样一个充满创新意识的企业里，在普遍高水平认知创新价值、接受新鲜事物的海尔人看来，海尔在适当的企业格局下，提出更有效的组织结构和运作方式是自然而然的市场行为，所以，不管创新前景有艰难、有多少未知，但作为国内先驱企业，海尔的SBU以观念创新为制导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标未曾动摇，这成为海尔创新革命中的思想根基。 倒三角结构--创新革命的路线—驱动力
“市场无处不在，人人都有市场”，海尔实现了传统只对领导负责的组织结构向对市场负责的SBU结构的转变，这正是海尔创新革命的新路线，即从以往的金字塔顶人员率先接触市场、掌握客户信息，调转为由金字塔底部最庞大、最一线的人员来接触市场、掌握第一手需求，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营“物”上升到经营“人”，从关注内部业务转向开拓外部客户群，从原本正三角的面向下属人员管理和控制的组织结构，成长为以市场和客户为导向的倒三角结构。 SBU式倒三角结构的调整，使得市场信息传递更为直接、快速，避免了原来企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，所导致的客户需求得不到最大限度满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下等状况，让每个员工都成为一个SBU，自主接触市场，自主经营，通过内控和外拓的手段和过程，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求，驱动员工主动跟随联合舰队的方向航行。 赛马人才机制--创新革命的队伍--竞争力 “赛马不遛马”，海尔“提供赛马场”的用人机制为SBU创新革命提供了基础。海尔历来重视人才的作用，张瑞敏更是提出了 “你能够翻多大跟头，就给你搭建多大舞台”的观点。海尔的赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔认为管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造充分施展自己能力的空间，只有让每个员工成为自主经营的SBU、成为老板，才能使每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，并将压力转换成竞争的动力，才能充分发挥每个人的潜在能力，实现企业持续发展。 刚性执行力--创新革命的武器--保障力 为什么其他企业无法把SBU经验照搬，或者只在自己的企业试行几个月就不得不被放弃？除了SWOT分析评估外，还有关键的一点，那就是执行力。张瑞敏这种自负盈亏的SBU机制显然是动力和压力双管齐下的，有赢利也有挑战，不是靠控制员工的行为，而是要给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。但SBU执行初期的难度可想而知，把原本没有生存压力的员工都抛诸在激烈的市场竞争下，原来只需要考虑一个工序的员工现在不得不盘算整个供应链，原来只想着不超过购买价格标准的员工现在不得不考虑如何更物美价廉，等等这些都会将SBU推向瓶颈。也正是在这个时候，众多效仿者无力再坚持下去，而海尔不然，张瑞敏坚定将SBU执行，甚至在推行期间，辞掉没有坚韧、毅力、胆量与接受挑战的高管，最终让每一个将SBU贯彻到最后的员工实现了老板梦想，刚性的执行力成为海尔SBU成功的保障力，也成为其他企业不可复制的武器。 自主经营—创新革命的法宝--行动力 实施SBU后，海尔的每个员工就成为了自主经营的主体，虽然有海尔大方向的指引，但如何在自我小布局里调配得当，就要考验员工的自身本领了。例如，参加海尔SBU的李伟在经历初期的不适后，学习、行动、尝试，终于发现实际上影响他直发率的原因，“生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的失误也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，我会为了自己的目标想进一切办法，克服一切困难”。因此说，SBU也是一个展示员工经营能力、自我管理能力、行动能力的平台，有突破困难的行动力，有尝试新方法的行动力，有积极探索的行动力，也就掌握了SBU革命成功的法宝，从员工到老板也就近在咫尺。 作为一种管理经验，海尔的SBU可复制性微乎其微，因为其生长的条件难以完全满足；作为一种管理方法，海尔的SBU无需论及好坏，只有适合与否；作为一种管理革命，海尔的SBU所带来的创新意识、创新范式以及创新流程，都可作为探索现今企业管理的借鉴。
