爱华网量子理论认为，空间不是“空”的，而是充满了场。场是不可见的、非物质的影响力。我们无法见到场，但是能观察到它们产生的效应。把场的思维应用到企业组织中，我们会发现，组织空间内可能也存在着这些相互影响的无形力。例如，对于企业文化这种难以理解的事物，用场的理论来解释或许是个可行的方法。是什么在影响着员工的行为？什么能让员工主动地开展工作？什么东西能够保持企业长久的活力？我们可以借助场理论展开思考。 以愿景为例。首先，我们要认识到，建立愿景是在创造力量，而不是构建一个空间，是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。其次，从场的角度进行思考，我们就会知道：我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。再次，我们要认识到，愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工行为的目的。不一致的行为将对组织构成实实在在的威胁，因为这样将使组织离梦想越来越远。一个紧密团结的组织，其愿景不仅仅挂在口上，也能从员工的行为上看出来。 我们永远都看不到场，但要知道场里面有什么，可以去观察一下人们在做什么。他们搜集信息，从中挑出真正有价值的，然后根据这些有价值的信息调整自己的行为。若组织中的信息相互矛盾，这种无形的信息冲突将会通过不良的行为反映出来。不一致将导致更多的争吵、争夺和玩弄权术，人们口是心非，你不相信我，我也不相信你，组织经常改变方向，不知道该走向哪里。 在很多方面，我们已经感受到了组织场的强大威力。例如，在每一个客户都能感受到热情接待的商店或餐馆里，一定存在一个真正意义上的领导者，就关于如何服务客户的问题，他让自己的商店或餐馆充满了清晰的一致的信息。由此形成的场具有很强的一致性，它仅仅沿一个方向影响员工的行为。这样的场拥有非同一般的力量，产出的工作成果也是可想而知的——优质的客户服务人人赞许，而这些都可以转化成为价值回报。 组织要确保每个人都置于这样的场的影响之下，确保随处都可获得信息。对愿景的描述也要传播到组织中的每一个员工。过去，领导者把自己看作经验丰富的组织设计师，他们将各个部分组合起来，定义部门的职责，通过相互施加影响而刻意地建立所有必要的联系、动力和组织结构。现在，领导者要把自己想象为信息的发射塔，将一致的信息发送到每一个角落。如果他们这样做，一个强大的场就建立起来了。在场的组织下，组织呈现为一种一致的、威力无比的形态。 互不相关的个体各自为政，碰撞或躲避碰撞，方向常常发生出人意料的改变——我们对这种不合理的组织能量再熟悉不过了，它们在很多组织里大行其道。由于无形的力量左右着组织的行为，因此我们只要让自己所建立的场实现高度的一致性，就可以让组织避免一些不必要的损失。通过观察发生在他们身上和周围的事，员工首先判定企业经营的轻重缓急，然后相应决定自己的工作排序。这种场的感知指导员工，使其清楚知道自己的工作方向。
因为企业经营重点千差万别，所以企业有可能兼容多种小的场。例如，可能在研发部有一个鼓励创新的组织场，而在客户服务部却有一个鼓励尽心服务的组织场。这些不同部门还同时共享一个整体的组织场，即鼓励员工勇于奉献的组织场。 鼓励奉献的组织场由互助和合作行为组成。这种行为的例子有自告奋勇指导新员工，主动帮助主管完成某项任务等。它们并不是对员工的直接要求，但一旦形成气候，企业将大为受益。研究表明，有三个关键的要素，关系到企业鼓励奉献的组织场和企业文化的形成。 公平和信任。当员工感到所在企业是一个公平世界时，员工会表现出较强的奉献精神。公平造就信任感，这种信任又使员工行为增强企业的成效。为员工营造一个公平的世界，不仅限于薪酬，还应包括其他形式的认可和奖励，如福利、尊重和发展机会等。 互助与合作。当一个高级经理在危机时刻愿意投身到装配线或接过出纳员的工作，这本身就传达了一个重视合作的信息。当员工目睹其他人自告奋勇时，那么他就会紧跟其后。当一个新员工注意到他的同事们以合作为己任，那么这个员工就很可能将这种行为视作一个行动准则。 公平的奖励制度。计件工资制可能会压制员工的奉献精神。例如员工得到奖赏，仅是因为一些具体工作表现，而非任何其他的东西如忠诚、资历、创新等，那他就会得出结论，只有那些和生产率有关的活动才是重要的。
