倪捷:6%是最佳销售利润率



把产品的销售利润率控制在6%以下,但要求保证销售总量或利润总量30%的增长率,倪捷是如何做到的呢?

2008年,在金融危机的寒冬下,总部位于浙江金华的绿源集团的销售业绩却逆势增长30%;2009年第一季度,绿源的业绩,再次同比增长50%。3月,绿源又对外宣布,电动汽车样车已经成功设计……在银行负债率为零的情况下,绿源集团何以能在竞争激烈的电动车行业中杀出一条血路来?绿源集团董事长兼首席学习官倪捷告诉《浙商》记者,秘密在于他找到了产品的最佳销售利润率,从而掌握了市场占有率与销售利润率的平衡。

规模与利润率的辩证法

《浙商》:刚才我在厂区转了一下,发现许多提货的车辆还排起了队。去年7月,你提出了“二次创业”的口号。二次创业的路径是怎样的?

倪捷:我们的想法其实很简单。“二次创业”的核心其实就是要保证企业的可持续增长。而我们的可持续增长,第一条就是“要严格控制产品的销售利润率”。

《浙商》:这是为什么?

倪捷:如果你的产品有20%的利润率,你做的时候,当然是开心的不得了。但这么高的利润空间,会招引很多不讲规则的竞争者进入。他会说:我不要20%的利润,我只要10%的利润就够了。那么,他就有10%的打击你的空间,甚至可以把你消灭掉。但假如你的产品利润率不是20%,而是6%,你又很专业,那么他来跟你竞争,他的利润率就必须在6%以下,4%或者2%。但此时,你如果把利润压低到4%或者2%,他怎么办?他会感觉到一点利润没有,相当没意思。所以,低利润率的竞争,不仅可以让利消费者,而且是良性的,是正常的。

《浙商》:中国经济要进行战略转移,政府和专家不是都倡导走产品高附加值的路子吗?

倪捷:这问题问得好。中国经济要进行战略转移,现在一个主要的观点,就是向产品的高附加值转移,要提高档次,提高产品利润率,这是对的。但是我觉得要适可而止。

最重要的是第二个转移,从主要关注国际市场转向主要关注国内市场,以扩大内需、以满足中国消费者的消费需要为主要的经济目标。而这个转移,往往与第一个转移是矛盾的。第二个转移,需要的是以比较合适的价格、比较合适的品质、比较合适的成本的。在这个过程中,不仅从产品开发、技术开发到市场营销各个环节,都需要一个全新的思维。这个思维与他们长期所习惯的、面对国际市场的思维是不同的。所以企业家们面临着在这方面的残酷选择,那么这个过程的长短,决定了中国经济能在多长的时间里,依靠自己的力量走出谷底,出现反弹。

《浙商》:你的意思是,产品的利润率要比较低,但要把市场扩大。

倪捷:是的,光有低利润率是不能保证企业可持续发展的,我们还有第二条,就是“利润总量或者销售总量按照20%甚至30%的速度递增”。

当利润率定在6%上下时,企业就要不断地开发新产品,提高产品的技术含量,扩大市场。企业的强弱不是看你的利润率,而是看你的利润总量。

《浙商》:请给我画一个绿源的成长逻辑图?

倪捷:绿源就是这样:一开始利润率稍微高一点,最高的时候也就是10%左右,但我们慢慢把它降了下来,坚决地降下来。但我们的利润总量,却是在以30%的速度增长。你算一下,1.3的10次方,是13.7。假如绿源今年销售10亿元,10年以后,就是137亿元,再过10年,就是1876亿元。如果你是百年企业的话,会有多大?还了得啊!

利润总量30%的增长率

《浙商》:您把利润率控制在6%以下的话,企业的内部管理是不是要抓得很好?

倪捷:对!要抓得很好,特别得好。同时,还要不断继续投入,将你每年所得利润的大部分投入到技术创新和产品开发中去,以确保利润总量30%的增长。一个好的老板,不能今年赚了5000万元,去买个别墅,明年赚了一个亿,又去买个飞机,买个矿,那样就无法保证利润总量30%的增长。不能随意挥霍企业的经营成果,这样就可以建立百年企业。所有的企业都应该这样去做,哪怕养猪都是这样。

《浙商》:您的意思是,做企业需要专业精神?

倪捷:是这样。我们浙商在过去不乏闯劲,不乏机会主义,不乏头脑。但是,现在头脑不是最重要的了。浙江人能想到的,山东人也能想到。现在需要的是一种扎扎实实、不断创造的精神。你说搞一次资本运作赚了多少钱,有什么意义?关键是专业精神。哪怕你做弹簧,也要以极其专业的精神来做,一天到晚都要想着怎么做弹簧,跟做弹簧有关的书都买来读,跟做弹簧有关的检测设备、制造设备都去买来,跟做弹簧有关的学术文章都去拜读,跟做弹簧有关的专家都去拜师学艺,把主要的利润都投向这些方面,保证能够实现30%的增长。

《浙商》:现在很多稍微上点规模的企业,都去搞房地产。

倪捷:他为什么要搞房地产呢?其实道理很简单,是因为他们没把企业目的搞清楚。其实企业,不是以赚钱为目的;在某种意义上说,它是公益事业,它应该把目标锁定在自己力所能及的事情上。还有一种情况,是企业家盲目地自信。他做成功了一件事,就把这个成功经验盲目地外推,认为做其他事情也能成功。如果他做10件事情,8件事情失败的话,就会把企业做垮了。这样,他去银行借款的话,银行当然不会借给他,因为他有失败的经历。但如果绿源去借款,他们一定会借给我们。但我们在银行,没有任何贷款,一分钱也没有,零负债。因为我们没有必要去借,自有资金就够了。你经营了10年了,还要去借银行的钱?10年可以赚多少钱啊,为什么不用自己赚来的钱去扩张?

《浙商》:绿源在银行没有贷款,你是否认为“民营企业贷款难”不是一个问题?

倪捷:其实民企贷款难,这里既有中国金融体制的问题,也有民营企业家自身的问题。很多民营企业家每天都在跟各种各样的人吃饭、交流,交流完了后,有各种各样的商业机会。今天有人讲搞个房地产赚钱,明天有人讲开个矿赚钱,他都听进去了。而且他有一个很大的问题,就是总认为存量资产是一定会增值的。他买了一块地,虽然没产生什么效益,花了100万元,但他认为几年后会增值到500万元,这样就把资金沉淀到里面去了。他把经济形势一直看成是好的,他没有想到,他所认为的500万一直无法变现。而且投了一些与自己的主业无关的项目。过去赚到的利润,没有真正地用到主业扩张上,而是用在辅业的发展上,牵扯了很多精力。其实一个企业,将10年的利润全部存起来放在主业上,这个企业没有道理不发展的。

造电动车我还没底

《浙商》:我刚才在公司的试验区,看到了几辆电动汽车的样车。绿源是要向这个方向发展吗?

倪捷:电动汽车,我们在做一些基础性研究。总体的原则是,想利用绿源在电动交通工具中长达12年的经验,对电动汽车做一些力所能及的科研工作。目前做的电动汽车的工作,完全是非赢利的。没有赢利目标,也没有靠电动汽车拿来赚钱的想法。我们的研究经费是投入性的。我自己认为,我们可能会为电动汽车技术上的健康发展作出我们自己的贡献。

 倪捷:6%是最佳销售利润率

《浙商》:那么,时机成熟时,你们也会生产电动汽车吗?

倪捷:什么时候生产,如何组织生产,这些事情我们现在还没底,也没考虑。但是我自己认为,电动汽车如果不把几个核心技术问题解决掉,它的商业化是困难的。

《浙商》:指的是哪几个核心技术?

倪捷:最重要的是电池使用成本问题。我们现在已经成功80%了,但还需要把整个电脑系统装起来,为控制电池使用成本作出贡献。

现在的电动汽车,一组电池,大约需要3万块钱。这是含在车价里面的,卖给消费者时,消费者是没有感觉的。但厂家给予电池,最长的寿命预期是3年。那就是每年1万元钱的电池折旧费。每年1万元,平均每天27块钱,相当于5升汽油。车子还没开,都要每天为其支付5升汽油的费用,你说这个消费者会答应吗?所以,现在做电动汽车的厂家,在3年后都会面临着严重的退货要求。这个问题不解决,电动汽车就无法产业化。绿源当前的任务,就是解决这个问题。我们要创造一种合理的模式,将这一问题顺利解决。至于如何解决,还不能向你公开。我能讲的,就是我们已经做了大量的原理性实验,成功了80%,但还有一些关键环节,我还没有想清楚。我是要彻底解决这个问题。这个问题一旦解决,把美国电动汽车遇到的问题也解决了。

《浙商》:你做这个研究,有没有外援?

倪捷:没有。确切地讲,是我本人带领一个团队在搞。这就是上世纪80年代研究生干的事情。如果我不当企业家,我就是教授,这应该是我搞的事情。所以,当董事长,只占了我5%的时间,比如接受媒体采访,拜访官员,抓好企业战略等。当学习官的时间,大概占了百分之二三十的时间,比如找中层干部、普通员工谈话,寻找解决其工作中存在的问题,开拓思路等;但当首席技术官的时间,至少占了我60%以上的时间。以前我做行业代言人的角色,花了大量的时间。现在我在这个角色上的时间已经尽量压缩,我现在将大量精力放在电动汽车电池的研究上了。

  

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