万科HRD:我们是如何回报员工的?

小编:听说,万科是一家运动员股份有限公司,顺便搞搞房地产。因为这家公司从最早的踢足球,再到王石的登山,再到自行车比赛,以及全国各地的乐跑赛,头两年他们还把员工的健康指数跟公司管理人员的奖金挂钩。听听万科HR总经理周为说说这是怎么回事。

《抉择--万科的员工回报观》

文/周为万科集团人力资源部总经理,现任万科昆明公司总经理

【周为简介】

男,1979年出生(小编:好年轻~),中国人民大学本科学历。

2001年加入万科企业股份有限公司。曾任深圳地产人力资源部经理、集团人力资源部助理总经理、集团总裁办公室副主任、集团人力资源部总经理,现任万科昆明公司总经理。

(以下内容节选周为于2013第六届中国人力资源管理年会的演讲)

周为:我需要花三个篇幅跟大家做一些铺垫,介绍万科是什么样的公司,介绍一下房地产行业是一个什么样的行业,介绍一下可能我们在玩儿的是一个什么样的游戏,因为这是所有逻辑的前提。我今天介绍的题目叫“抉择”,大家看到这个题目之后可能可以理解我想讲的意思。

1万科是什么样的公司

万科HRD:我们是如何回报员工的?

万科诞生于1984年,深圳,王石先生创办的企业,每年我都会做很多的接待,我会跟大家讲这是万科的“天、地、人”。天就是1984年,那是一个改革开放的年代;地就是深圳,毗邻香港,是全中国最市场化的桥头堡;王石先生读了很多书,经常有惊人之举。

过去30年里,第一个十年是市场化的过程,当然那个时候机会很多,万科做多元化;第二个十年做专业化,坦率讲也因为当时整个经济环境,以及万科自己希望寻找规范发展的道路;第三个十年,万科自己很希望做一条精细化的发展道路,但是事实上我们依赖于全国化的成功。这三个十年基本上是中国房地产公司普遍的规律,第一个十年市场化成功了,第二个十年专业化成功了,第三个十年全国化成功了。我们现在大概一年做一千多亿的生意,也非常的吓人。

2万科有什么特点?

万科有几个特点:

第一个是股权分散,万科尽管有一个像教父一样的人,但是没有一个绝对的大股东,也没有绝对的老板。万科经常有一句话,这是一个共识,你可以不用对王石负责,不用对郁亮负责,你应该做的事情是对万科负责。所以这家公司因为股权分散,董事会几乎不给我们直接的要求,万科要做的绝大多数的事情都是自己想要做的事情。

第二是理想主义,这家公司有点追求,经常对一些现状不是很满意,比如我们看到大家盖了很多毛坯房,小业主要自己装修,这样会造成很高的成本,浪费很多时间,造成很大的污染,后来万科率先在国内做装修房,事实上今天看到这已经成为行业的趋势,在世博会也盖了馆,还准备盖到米兰世博会。

3万科的DNA是什么?

下面讲的两点很重要,万科自己做过总结,万科的DNA就是这八个字:市场原则、人文精神。市场原则——就是按照市场规律做事情,朴素的理解,就是优胜劣汰,就是多劳多得,就是按劳分配。人文精神——是尊重每个人的不同,尊重你的隐私和选择。

这些是我们思考的前提,万科是这么一家可能有自己的想法和特点的公司。

4房地产是一个什么样的行业?

我们再来看一下房地产是一个什么样的行业,这个行业在去年一年,全行业的总量超过了6万亿,这是非常可怕的数字,他的市场总量非常大,竞争非常激烈,集中度还非常低,前五名公司个个上了千亿,但是加起来市场份额不到10%,不同城市这种情况更加激烈,因为还有很多地头蛇,全国性公司和地头蛇都会打的一塌糊涂。

这个行业里6万亿的生意,都是大款,不差钱,虽然绝大多数钱都不是他们自己的,但是他们确实不差钱,赚钱也比较容易。我有一些EMBA的同学,他们每年可能为了三四个点、四五个点的利润做的非常辛苦,但是房地产行业像一般公司做到10个利润点以上净利不太费力。像万科一千多亿生意里人工成本大概占2%--人工成本占比非常低。

当万科这么一家公司加上这样的一个房地产行业,所以就出现了一个什么情况?因为万科走的比较早,所以成了黄埔军校,刚开始我们觉得黄埔军校这个事儿不太靠谱,后来我们只能坚持自己确实是黄埔军校,万科每年主动离职率是13%。就连我们的保安都可以出去当保安队长。出去之后其实也推高了我们竞争对手的薪酬门槛,当然他们也出得起,因为这个行业不差钱。

5万科拼不拼薪酬和待遇?

当我们面临这样的一些情况的时候,这时候需要讨论一下万科需要选择什么样的态度,万科能不能拼薪酬、拼待遇?这个问题对于员工来讲,员工是有一些看法的,员工是有期望的,因为员工每天都会说,你在我这儿挣50万,有家公司说100万、150万、200万,员工很动摇,员工都是人。但是作为我们而言,我们需要去思考,万科能不能出得起这个价钱?万科当然出得起这个价钱,但是我们应该不应该花这个钱,这个问题需要思考。

作为万科而言,谁在为这个价钱买单?我们花的每一分钱都不是我们自己的,我们花的钱都是万科的股东的,万科到今天大约有60万的股东,最多的时候是大约100万股东。再有万科会去想,这样做到底是不是一个正确的事情,是不是代表社会发展的方向。

在两个礼拜之前,我在杭州参加内部培训,当时请到了吴晓波先生,讲了2000年中国的经济史和企业发展史,后来有人问他,那您觉得在不管是三中全会还是各种政策的大背景下,中国企业今天应该做什么?他当时告诉我们一些看法,这个看法跟万科看法非常相似,他说企业应该做一些应该做的事情,企业应该有企业家精神,应该做一些为社会负责任的事情。同样今天我们也会看,当我们要去给我们员工一些东西的时候,我们看一下什么是这个时代比较稀缺的东西,我相信钱应该不是。

最后我们在思考员工回报观的时候还要看,当我们作出一个决定,这个决定在你选择的时候,其实也意味着放弃,就像我们选择了一个女孩子其实放弃了更多的女孩子,为了这个放弃是不是做好了足够的准备。

6万科如何回报员工?

最后万科的回答非常简单,万科选择一些追求时代精神,渴望实现自我的职业经理人,这是三个重要的定位,给他们提供三个回报,第一个回报叫相对体面的收入,第二叫广阔的职业发展空间,第三叫健康的身心。我们相信后面两者无论是对个人还是对这个时代更加重要一些。

第一个为员工提供相对体面的收入,万科一直都希望在行业占到75%的分位线上,万科发展到今天不管是工资还是奖金、期权、限制性股票,还是我们公司提供的各种各样的奖金,应该说我们的整个体系非常的完整。但是在这里面我们始终坚持的一个原则叫市场原则,就是在你这个市场上绝大多数人是什么样的状态、水平和趋势,万科也应该这样去选择。

第二为我们员工提供广阔的职业发展空间。这点含义更丰富。万科今天在包括美国、香港、新加坡,未来可能还有更多的欧洲和澳洲国家,都已经有自己的业务,在中国内地有60个城市,这些对于我们一批又一批的员工来讲是非常广阔的职业发展空间。万科今天把地产生意做到一千多亿,同时我们准备做更新的业务,因为事业发展没有止境的。我们相信随着公司的发展,也会给员工带来更多发展的机会。另外在实操的层面,我们也有很多详细的做法,包括给员工提供内部的培训,现在万科的下属公司会出现一种困惑,就是因为他们员工每年要花太多时间到总部参加培训,他们有时候比较纠结,觉得没有人干活。

再有我给大家举个例子,从一年半以前我们开始做的活动叫“千亿计划”,这个计划准备花1亿学费选拔一千名工程师到日本工地上学习,万科对于日本有一种非常重要的学习心态。因为我们在这里能看到中国的建筑行业之落后、中国的房地产行业之落后。在日本有大量的产业化技术的应用和产业工人,而在中国我们看到绝大多数是农民工和手工作业。

当时万科提出来每个人十万块钱,送一千人到日本学习,分三年时间,到了今天已经送了400人,而且领域在扩大,除了送工程师,还送设计师、成本管理人员、采购人员、总经理去到日本学习。当然对于我们给员工创造广阔的职业发展空间这一点,最后也很难说主动还是被动的,我们明确的告诉我们员工,你在万科就是你社会价值增长的过程,假如说你在万科没有合适岗位,你出去只要你的社会价值增长了,这也是你在万科的一个收获。

最后要说为员工提供健康的身心。可能有些朋友已经知道了,最近微信上经常流传,说万科是一家万科运动员股份有限公司,顺便搞搞房地产。

因为这家公司从最早的踢足球,再到王石先生的登山,再到自行车,再到现在带动很多兄弟公司、我们的同行、社会各界,一起在中国的一些大中型城市推动城市的乐跑赛。当然内部我们也花了大量时间投入到员工健康管理上,除了给员工的基本体检、体质测试,还有简单的做法加强公司的健康运动,比如说头两年把员工的健康指数跟公司管理人员的奖金挂钩,但是现在不挂了,原因很简单--已经不需要了。

我们还有一个要求是100%的俱乐部覆盖100%的员工,只要你选择的体育项目是阳光的、流汗的、团队的,不一定需要跑步,也不需要像王石那样登山,只要选择你喜欢的、符合这三个标准的,你都可以参加。这是健康的身,还有健康的心。在万科判断一件事情正确与否的标准非常简单,就是你能不能拿到台面上来讲,这句话从上到下所有人都会,判断一件事情是否正确,就看它能不能拿到台面上来讲,能不能讲给大多数人听,包括领导和员工。

7回顾总结

最后简单回顾一下,今天其实跟各位分享的未必见得是具体的管理实践,实际上更多的是回顾我们思考的过程,从公司发展的历史,再到我们面临的市场,再到各个相关方群体,不管是客户、政府、员工,根据他们的发展制定公司的战略,再从公司战略寻找HR的定位,再通过HR的工作,形成员工的共识,最后也会有一些结果。这是万科员工敬业度的结果,高的都是公司声誉、上级领导这些,低的是薪酬福利,这是我们战略选择的结果,万科为此也做好了准备。

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