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苏宁“不一样”

凌静的办公室在五楼上,虽为一店之长,她的办公室仍狭小而简单。不过,门外可是个熙熙攘攘的世界。年纪大点儿的阿姨正坐在按摩椅上感受舒适,而电脑体验区里,一堆脑袋簇拥着,正专注地研究最新的游戏。

这是9月29日下午4时,位于南京商茂广场的苏宁旗舰店。就在4天前,这里作为苏宁南京店的惟一代表,和全国38个城市同时开启了iPhone 4的首发仪式。演出、午餐会持续一周,气氛热烈至极。

五层楼,23000平方米的领域,不但是家电的海洋,更是时尚潮人的汇集地。“我们的3C销售占比非常高,超过50%以上,一般的店做不到的。”凌静对《中外管理》说,自豪之情溢于言表。在她说话间,电纸书的展台前正人头攒动,那是他们今年才增加的新区域。“像我们这样的店面要捕捉潮流的亮点,走在整个行业引领的位置上。”她说。

每年的11月,苏宁都会对主要店面的形象进行最新的调整和设计,对凌静所主管的这个店来讲,最新的方案里,继续增加现场商品的摆放品种是肯定的。

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——现在其实已经足以让人感觉五彩缤纷了。在这里,除了家电和数码产品,你还能看到“科勒”卫浴的精品,也千万别以为按摩椅只是为展示用的,尤其到了冬天,卖得可火呢,有的人甚至一下子能买两个。玩具储存罐也大受年轻女孩子的欢迎,而且因为总价低,是兑现会员卡积分的不错选择。

| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=152473|11

如果说,就在3年之前,苏宁至少从外表上看,还和同行没什么两样,无非比比谁的店开得更多、更大,那么现在,这个已经拥有20年行业经验的老店,显然正在越来越多地展示出自己的差异化。“2005年以前要我说苏宁跟别人不一样的地方在哪儿,只能说战略、文化和基因,可现在,即使表象上,大家都能看得出差异。”面对《中外管理》,苏宁副董事长孙为民非常开心。

事实上,在家电连锁业内,苏宁正在开创一种新模式,“服务”的概念在这里升级,信息化的角色则正酝酿从后台走向前台,从业内的多年老二到领跑行业,苏宁是怎样超越的?就是一方面来自对目标的坚守,一方面来自由内而外的,甚至涉及行业根基的颠覆性创新。

2009年3月,张近东在苏宁内部提出营销转型变革,但如果认为这仅仅是个营销话题未免过于简单了。“可能我们从某一个体系里面或者某一个点切入,但其实是对于我们的模式的一个系统、全面的转型变革的问题。”他对《中外管理》说,“一方面我们不断适应外部环境的变化,但更重要的还是我们自己,我们是带头者,必须要去思考,而且最终要拿出一些有效的方法。”

谁说苏宁只能卖家电?

在一个小时的谈话中,“消费者”这三个字,金明总共提了51次。

就在今年7月27日,39岁的金明出任苏宁电器总裁,上任后的第一天就抛出了新的三年计划和目标,明确将包括PC在内的3C产品作为未来发展的支柱品类。

他的依据是,目前苏宁销售的产品60%还是传统的,3C产品占比为30%多。而根据测算,在中国,苏宁所经营的品类,包括传统家电、消费类电子、3C产品的大市场规模大约是10000亿。其中,仅仅是电脑和手机就能占到40%以上。

即使在今天,时尚达人们的手机也常常一年就能换两次,这是传统的电视、冰箱完全无法比拟的消费空间。更何况,更让金明看重的还有未来。随着中国整体经济的发展,在沿海地区发达城市,很多年轻人都已经具备了相当水平的消费能力。

所以,“未来三到五年3C产品在苏宁应该有更大的发展,我们认为在一二级市场,3C产品能占销售总额60%~70%,三四级市场达到30%~40%。”金明对《中外管理》说。

其实不仅是3C,导致苏宁将办公用品乃至手机链都搬到店里的原因是,苏宁一直在努力的更大方向,是提供整体解决方案,而非单一的产品。

倘若你去买一台办公用的电脑,也许同时还需要打印机、复印机、扫描仪,以及各种配件,诸如插线板、电池之类。OK,统统可以在苏宁一站式采集完毕。之后,苏宁还会帮你把它们都连接在一起。不会用?没关系。自然还会手把手教给你。

倘若你去买一套家庭音响,或许连摆放在家里的什么位置苏宁都会帮你设计。根据你的房间大小、用途,告诉你选择什么档次更好,功率该要多大的,安装上线要怎么走,怎么才能吸音等等,都交给它好了。

当然,你要买的也许就只是空调。但只是简单的安装上墙就可以了吗?管线具体怎么走,封口如何设计,一个大机器拖几个小的,可都是影响美观的。苏宁都可以帮忙。如果你身处南方,想要的不光是空调,还有暖气片,没问题,来苏宁。

难道不担心苏宁真的成为庞杂的“沃尔玛”,不再是为大家所熟悉的那个苏宁?|!---page split---|“谁说苏宁只能卖家电,我们也卖暖气片,有什么关系呢?围绕的依然是我的核心。”金明说,“我们在卖产品的过程中,还要卖整体解决方案;在卖产品的过程当中,不仅卖价格,还卖设备安装这些服务,还有设计,还有培训。”

没错,就在凌静主管的旗舰店里,二楼就设有专门的培训教室,这是为顾客开放的。每到周末,时不时地会来点儿活动。iPhone4上市,这里有人教你怎么玩儿;如果你喜好摄影,来听听单反相机到底该怎么用也很不错。

“我们会根据行业的动向提前发通知,除了在店里发布,还会直接联系一些特定的顾客,让他购买了我们的商品后,可以得到最专业的讲解。”凌静说。

事实上,永远抓住消费者的最新需求,一向是苏宁的长项。早在2001年,BP机还没退出历史舞台,苏宁就在南京开出了业内第一家把手机摆上柜台的家电连锁店。3C的轨迹已然初显,随后,数码相机、电脑也相继开始进入苏宁的视野。到了2007年,苏宁更是高调举办了“2007中国PC行业发展高峰论坛”,在3C经营上形成了三部曲式的发展。而如今,“来苏宁,你想要的总能找得到”这句广告语俨然已非虚词,苏宁的确是个家电连锁企业,但更根本上,它是渠道。

“我们的主业还是围绕卖产品、卖服务、卖整体解决方案。但反过来,消费者来到我的店买东西,需要在门口坐一下吃点东西、喝杯咖啡,能不能做?我觉得这也是可行的,虽然它不是主业,但未来可以引进来,为消费者提供配套。”金明说。

让采购和销售都更精准

时至今日,还有谁敢再嘲笑苏宁的店不够多?

据苏宁电器2010年上半年年报显示:截至6月底,苏宁在大陆拥有店面共计1075家。而就在9月13日,金明宣布:从当周起至2011年新年期间,还将新开150家新店,扩租改造店面180家。

这可并非简单的跑马圈地。千余家店面大大小小,针对所在市场的情况,各自承担的,是不同的使命。

在北京、上海、深圳等大城市的核心商圈,很容易看到1万平方米以上的“大苏宁”,那里的商品种类往往多达几万种,不但有最新潮的电脑和手机,各种配件也一应俱全。这是苏宁的超级旗舰店,产品全覆盖,高中低档通吃。但在一二级城市的成熟社区里,开的就一定是社区店,根据社区所在的位置,来布置产品的档位。

超级旗舰店、旗舰店、中心店、社区店、县镇店,对每一个店面,苏宁都有自己的细分运营。

“在2005年以前,大家就是主打一级市场,那个时候可以说全国的模式都是差不多的,但现在我们的网络发展从直辖市到三四级市场甚至是乡镇市场,你知道这里面的差异有多大吗?有的是面向纽约的市场,有的是面向非洲的市场,中国本身就是这么复杂。”孙为民说。也因此,苏宁开始对自己分布在大江南北的各个店面,根据当地的消费特点,来做细化的区隔。

差异当然不仅仅在店面大小上。

2009年年底,首家苏宁精品店登陆深圳金光华广场。这家面积并不算很大的店,却让人感觉眼前一亮:展架全开放式、配件商品相邻陈列、小件商品运用购物牌导购,商场内还配有购物篮。至于免费上网,那可是4G的。一切都和传统店迥然不同。

更大的差异其实还在背后。那就是,在这里,无论什么品牌,全都采用苏宁自己的员工来统一促销。要知道,在此之前,厂家向连锁渠道派驻促销员销售,可是中国家电连锁的鲜明特色。其中,纠缠着太多的利益之争,并在某种程度上体现了中国家电连锁在能力上的不足。

苏宁已然在颠覆。在此之前,苏宁于2006年提出的3C+旗舰店模式,首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型。从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列等各个环节,让你的购买过程更舒适。而精品店模式,则可以说标志着中国家电连锁正在告别单纯拉场子的时代,开始展露出市场细分的精细化发展苗头。

在深圳小试牛刀之后,广州、北京等特大城市也相继成为苏宁精品店的落脚点。最新的三年规划里,苏宁精品店的目标是100家,今年希望建成20~30家。这些精品店产品也定位于中高端,以3C产品和消费类电子为主导,兼带传统家电。

如此自营模式,会是苏宁乃至中国家电连锁业的趋势吗?

张近东的回答是:这本来就是我们应该具有的最基本的服务能力。我们和供应链之间已经形成默契,大家都在发挥自己的能力,我们认为时机逐步开始成熟,我们完全有这个能力,来提高效率、降低成本,减少一些不必要的环节。“以往我们在供应链方面消耗的太多。”他感叹。

不光是店面的自营,事实上,在和供应商的合作上,苏宁也在不断尝试新方式。|!---page split---|2008年,苏宁携手惠而浦,首尝惠而浦空调的品牌许可合作方式。苏宁从前期的产品规划就开始参与,和惠而浦共同委托第三方进行生产,销售则是苏宁全权负责。其结果是,在中国市场一直表现欠佳的惠而浦空调,在次年就销售到了近40万台,今年则预计为50万台。尽管市场比重并不高,但成长率相当喜人。

此后,苏宁如法炮制,和伊莱克斯洗衣机、先锋彩电,以及松乔小家电等,均采用了这种品牌许可合作。这些产品或者此前在中国市场基本处于萎缩状态,或者根本就没进入中国市场,但前提是,品牌知名度一定是有的,而且拥有很强的技术研发能力。这样再加上中国的生产成本,和苏宁这样的零售渠道,优势不言自明。

你也许要问:对于苏宁来说,这样的产品很有点类似于“亲儿子”,在销售时难道不会厚此薄彼?

“就像我现在有三块蛋糕,再加一块变成四块,可以给大家更多选择,尝尝不同的口味。”金明说。而在推销力度上,他坚持认为,凡是进入苏宁销售的产品,机会都是均等的。因为苏宁要给消费者提供的售中、售后服务是一样的。而“从消费者角度来看,一定是选择性价比最好的产品,否则,推广有什么用呢?”他反问。

作为一个渠道,追求高毛利率永远是不二的选择。可高毛利率来源于什么?自然不能是高价格。在孙为民看来,实际上要通过供应链的优化和运作效率的提升,来把整个成本降下来。

“从根本上说,我们创新变革最后所要形成的能力,就是精准的采购和销售。”他说,“从整个供应链上形成有计划的订单,指导供应商生产,减少存货、滞销这些方面的东西,来提高整个的周转效率,这才是更大的价值。”

后台,管理服务的工厂

供应链的优化以及效率的提升,既来自于经营模式的变革,更来自技术的支持。

一直以来,苏宁的后台之强早已被公认。但鲜为人知的是,苏宁对信息化和技术的重视其实可以追溯到创业伊始。

“1993年夏天卖空调,一卖卖了一两千台。用户数据全部没有,都是人工统计的,气温接近40度,老百姓买,每个都是火辣辣的。一天安装下来,还有多少没装都不知道。晚上到你店里又吵又闹。”回忆当年苦并快乐着的时光,张近东忍不住大笑,“我们后来就赶紧建数据库。空调销售不是均衡的,需要所有资源和人员爆发性地去投入,这对苏宁有很大锻炼,所以苏宁在关键时刻能调动一切力量,有承受力,和我们早期做空调的积累有很大的关系。”

就在当年,刚刚大学毕业的金明进入苏宁,在电脑机房里负责打字、做文书。他们买了台AT&T的386,在张近东的指挥下,后来连了20个终端,连到宁海路的对面去——苏宁当年位于南京江苏路和宁海路之间,简称苏宁也是这么来的——已经实现了把每天的销售数据录入进去、集成来看的“初级信息化”。

“现在回忆,那时老板还真是非常前瞻的,简直不敢想像。”金明不胜唏嘘。

张近东那时已经朦胧地认识到,信息化对企业管理和经营所起的作用。只不过,他那时应该也未必能想到,十几年之后,苏宁甚至已经拥有4000多名信息化相关人员,俨然成为一个IT企业了。

在苏宁那知名的雨花台信息中心,宽大的屏幕上各种色彩的数字在不时跃动。每时每刻新增了多少数额的销售都清晰在目,包括销售走势的对比。而拉开监测仪,一千多家店的几乎每个角落都可以尽现眼前,清晰到连标签上的五号字都看得清。理论上说,苏宁的各级领导,简直连现场巡店都不需要。

“在供应链上,我们已经实现了2万家供应商都对接。”任峻,苏宁电器副总裁向《中外管理》介绍说。他主管的可谓两大重磅版块:财务及信息化。即使自身不具备信息化能力的厂商,也可以登陆苏宁的平台,从中看到自己产品的销售情况,以指导生产和研发。而对于那些本身技术实力就很强的厂商来说,配合就更完美了。比如:三星,“我们一起自动补货。我们各个门店上一周卖了多少货,今天预计能卖多少,现在库存还有多少,都向他们敞开,他们也告诉我他们现在的库存有多少。”任峻说,“我们现在是共同预测、共同协同,整个链上面都是打通的,对效率提高非常好,减少一些大家不必要的成本。”

而就在距离信息中心不远的苏宁南京物流中心里,叉车司机正开着他的叉车从容地补仓位。储位一共分了三层,要保证把最先要出货的商品挪到“一楼”去,以确保作业效率。每个商品可都是有“身份证”的,仓位码、苏宁内部的商品码、托盘码三码合一,扫描任何一个码,都能清晰地传递出它所在的位置。每天,来自前端店面的销售数据报表都会传递到这里,物流中心会根据各项商品销售的火热程度来排位,最畅销的,就赶快调到最靠近出货口的区域。总共100个集货位,按照每车装30台货物计算,3000台货同时出仓,大约一个半小时就可以完成。

在此过程中,所有指令都由系统发出,完全傻瓜式操作。甚至连货车司机都不用动脑筋,系统还会自动来计算配送的线路和车辆的搭配,同时考虑到用最少的时间和最低的油耗。司机们更乐意称其为“活地图”。这一切保证了苏宁敢于承诺:送货12小时之内送达。

如今,这一“宁镇扬泰”(主要功能定位辐射南京、镇江、泰州、扬州),存储面积5万平方米,日均作业高峰3万件的物流中心,总共不过80名员工,还分两班倒。比起以前动辄几百人装货卸货,简直不可想像。而就在这一存储区域旁边,全自动化的仓库正在建设中,计划中明年“五一”前就会投入使用。届时,3C、传统小家电将全部放到那里。那可是真正的零员工。

“其实零售行业的特点,就是要标准化、要复制。”任峻说,“此中更重要的,是管理模式的创新。”

在信息化的支持下,如今苏宁已经形成了财务共享管理模式。无论在全国的哪个地方开了一个新的分公司或者新店,其所有流程执行,总部都会有一个最专业的团队来帮它做,除了市场和客户,其他所有的一切,具体执行者只负责提需求就好了。|!---page split---|“共享服务中心,就是我们企业的管理服务工厂,它用的是信息化打造的无形生产线,制造的产品是企业内部的管理、流程、标准、制度。”任峻比喻说,“所以要考虑每一个环节怎么样用信息技术变得更简化,实际上更简化就会更标准、更统一、更不容易有差错。”从2007年开始财务共享模式后,几年下来,整个苏宁集团的财务人员数量并没有增加,但工作却不同了。之前,大量财务人员都在忙着做财务核算之类的简单却必不可少的工作。而现在,整个集团一共只要20人来处理发票问题,剩余人员做什么呢?做预算、财务分析,跟业务部门更好地沟通,把控企业运营中的方向和风险,把经营过程中间的一些绩效提升点提出来。“这个价值就不一样了。”任峻说。

2009年12月31日,苏宁宣布收购香港镭射,2010年2月8日,实现全面接管,前后一个月的时间而已。动作麻利得令人咋舌。“为什么?因为只要把前端市场运营的模式和客户的体系做好,销售人员培训好,后面都不用做了,我有网络、有终端,你提需求我帮你做,流程、管理都是统一的。”任峻说。

苏宁自2008年后的加速发展,秘密也正在于此。正因为后台的强大支撑,苏宁才可以实现在把控风险的前提下,快速异地扩张,在效率、执行上实现高度统一。

一个更大的意义还在于,因为基本管理功能实现了总部共享,开店过程中对分公司人员的要求也变得简单了。如果说以前他们必须是全才,样样都要懂、都要做,那么现在,只要懂市场、懂客户,就已足够。

苏宁,机会偏向年轻人

不过,即使这样,对于高速发展的苏宁来说,人才也总是个棘手的难题。更何况,身处零售业,苏宁的工作强度和压力以及要求的严格程度,在中国可算首屈一指。“思想要管,工作要管,连怎么走路都要管。”苏宁电器副总裁、主管人力资源的孟祥胜笑称。他还同时分管苏宁的战略规划、组织体系建设。事情似乎永远是做不完的,从头到尾在不断地开店、促销,还有大量管理的改善优化。在大忙的时节,晚上十二点,办公室还灯火通明是常有的事。

有意识地储备人才,早在2002年就进入张近东的考虑范围了。次年,苏宁开始大规模招聘应届大学毕业生,因当年的计划是1200名,在内部得名1200体系,沿用至今。事实上,这个数字是不断增长的,今年的数字是7000名。如今苏宁的年轻管理人员见面,打招呼时最惯用的是“你是几期的?”犹如行话般,说的就是1200体系。

“我们更强调给年轻干部机会。”孟祥胜对《中外管理》说。

就在今年7月,在金明被提升为总裁的同时,1977年出生的任峻由苏宁董事会秘书提升为董事兼副总裁。1980年出生的戴志成,则从苏宁电器财务总部办公室副主任,提拔为苏宁内部审计部门负责人。总监级别上更新上了一批年轻人,一时引起轰动。

“其实只能说不是这一次提了这么多人,我们一直这么做,只不过这次曝光了。”孟祥胜说,“最近三年,干部每年晋级的比例都达到了50%。再往前推3年,这个比例是70%。”现如今,苏宁共计大约2万个管理岗位上,人员的平均年龄是28岁,因为每年都有大量的年轻干部补充进来,因此在过去7年里,一直维持这个水平。即使高层管理人员,平均年龄也不过35岁。如果要任命一个干部,同时有两个备选人,一个年轻一个老——不用猜,孟祥胜十有八九会选择那个年轻的。“他可能第一年不行,第二年合格,但第三年就能优秀,他有足够的时间去成长。”他说。

成长,自然总是要付出代价的。

早在2002年,招聘1200名应届生的方案做出来,预算是3000万。在当时也算是笔很大的投入了,人力资源部有点拿不准,可方案拿给张近东,后者5分钟后就签了字。在张近东看来,人才自然是战略性话题,必须提前培养,而且要长期持续,如果纠缠于每年的投入产出,最后一定是要失去长期发展的。

成效已然显示出来。

最早曾被老员工攻击为“什么也不懂”,常常难免在最开始坐冷板凳的第一期应届毕业生,在苏宁忙于开店时紧急上马,其对工作的投入,以及自身的可塑性迅速显现。

“2003年‘1200’进来的时候,我们大部分体系都是排斥的,说我忙还忙不完呢,还得去带他们,而我们今年的第九期招聘,让各体系报需求,最后得到的需求数量是15000名,而且几乎是全员性地抢。”孟祥胜说。

当年一期的900多人,现在留下180余人,其中诞生出120多个经理级以上的干部,7个副总监。“他们是公司真正的梯队接班人,未来的苏宁接班人就是在这个体系里选拔。”张近东毫不隐讳。

“一方面引进社会成熟的人才,一方面始终对核心进行梯队式培养。”张近东说,“现在年轻人没有经历过我们那个时代的磨砺,对他们带教和引导,企业要付出很多时间和资金成本,甚至于付出被同化,实际上这样做企业很多好的东西都有被稀释的风险,是很可怕的。这是巨大挑战,我相信这不是每一个企业都敢做的。”  

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