123法则的错误 “二八法则”的中国式错用



在企业界,二八法则得到过无数次的印证:20%的产品为企业创造了80%的销售额,20%的客户为企业带来了80%的收益,20%的管理产生了80%的效果……

它之所以如此重要,就在于它告诉人们,不是所有的事情都同样重要。简单讲,就是抓住事物的主要矛盾,可以让你从事倍功半的“地狱”跨越到事半功倍的“天堂”。

如同任何一种管理理论一样,它自产生那一天开始,就不是为了包治百病的。

但对其无限制地滥用,极易产生狭隘与偏激,这已经成为当今许多中国企业的隐含之痛,更甚是致命之症。

“尖刀效应”:中国老板的“二八法则”

Z企业,把二八法则奉若天条,老总每天最常说的词就是“尖刀效应”——这不难理解,打仗进攻要靠尖刀部队取得突破,企业管理则要通过尖刀效应抓住重点。

(www.aihuau.org) |/darticle3/list.asp?id=161533 | 44

他经常问下属的问题是,什么是你的尖刀?

看似简单的一句话,却充满玄机,往往有如当头棒喝,让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。

是啊,企业工作千头万绪,何者为轻、何者为重?如果只有精力做好一件事,那么哪一项工作才是重中之重?

“尖刀效应”实际上是二八法则的中国“山寨版”,颇有异曲同工之意。

在决策者看来,管理就是有所为、有所不为,抓住了一个最主要的矛盾,其他问题迎刃而解。在企业界,持这种观点的恐怕不在少数。

只是,现实中,企业的主要矛盾真的只有一个吗?

以Z企业为例,虽然他们很好地运用了二八法则,但发展速度却始终不尽如人意。

让我们看看其行为方式,或许就可以揭开谜底。

比如,当Z企业觉得净利润不足时,他们认为一定要抓住最主要的矛盾,那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。

召开了一次次财务调整会,预算一减再减。最后,连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半,导致销售下滑,企业净利润进一步恶化。

有管理常识的人都知道,企业净利润来源于两个方面,一是开源增加销售业绩,二是节流降低成本费用。但企业成本费用具有一定刚性,不可能无限度压低。如果不能保证开源,那么节流就成为了无稽之谈。

在这里,主要矛盾不是决策者想象中的一个,而是两个,并且二者之间具有连带关系。开源与节流,互相影响、互相制约、互为因果。

“猫走不走直线,取决于老鼠走不走直线”。当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时,考虑问题就不能再用“一根筋”式的直线思维了,否则就成了瞎猫。

用Z企业老总自己的话讲,就是总感觉企业在“跑偏”,做什么事都过头儿,所以频繁出现“过犹不及、欲速不达”的问题:|!---page split---|企业强调销售业绩,员工就一直做到伤害顾客满意度的程度;

企业强调采购成本,员工就一直做到损伤供应商关系的程度;

企业强调渠道满意度,员工就一直做到出卖企业利益的程度。

上述问题让企业颇为头疼,但总是忽左忽右,一错再错。事实上,在中国企业中,滥用二八法则,就容易形成这种顾头不顾尾的“鸵鸟思维”。当企业用“大跃进”式的狂热“把一件事做到极致”时,常常尴尬地发现要么怎么做也做不好,要么做好了却对全局利益损害更大。

因为,企业就像在高速公路上奔跑的汽车,掌舵者如果只抓一条主要矛盾,就相当于开车时经常急打方向盘,忽左忽右画“S”,多跑了冤枉路不说,一旦没能适时调整,还很容易制造损害更大的交通事故。

正确的方式是,目视前方、微调方向,始终兼顾左右平衡。

二八法则催生了更多“偏执型”老板

二八法则是否可以包打天下、包治百病?

关于这一点,西方的学者们其实早有不同看法。

典型的例子就是长尾理论。其核心观点为:“非主流产品”虽然个体所占据的市场份额较小,但由于数量庞大,其总体市场份额会超过“主流产品”。

简单讲,就是一座铁矿的价值会超过几块金子(尤其是原材料不断上涨的今天)。这样的例子正在越来越多地涌现。

在全新的商业模式下,许多IT企业的利润不再依赖传统的20%“优质客户”,许许多多原先被忽视的客户,由于他们数量惊人,成长潜力巨大,正在成为新的关注焦点,足以让企业赚得盆满钵满。

Google就是“长尾理论”的受益者。

以占据了Google半壁江山的AdSense(广告联盟)为例,它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。这些群体的价值按照以往的观点简直不值一提,但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务,将这些数量众多的群体汇集起来,一举奠定领先格局。

因此,虽然从普遍性上看,“长尾理论”不如二八法则覆盖面更宽,但至少可以证明二八法则有其相对性和局限。

那么如何完善二八法则呢?笔者以为,用“双变量规律”去思考问题,未尝不是一种有益的尝试。

在现实中我们发现,大多数问题都是由两种主要因素引发的,其解决方案也要从两种变量去综合考虑。

比如,如何管理好企业的员工?

方式很多,归根结底无非是“态度”与“能力”这两个最主要的变量。

态度上的提升,涉及企业文化、团队建设、绩效激励、管理沟通等方面;能力上的提升,则应从招聘把关、从培训着手,建立学习型组织、实行换岗与轮训。|!---page split---|但不管怎样做,核心是两个变量。有能力没态度不行;有态度没有能力,也没有意义。

再如,怎样使企业健康成长?还是两个核心问题,经营与管理。

没有好的赢利模式与营销技巧,企业的经营上不去,当生存都出现问题时,管理就是空中楼阁;而只抓经营忽视管理,经营成为短期行为,发展后劲缺失,企业失去连续动力。

推而广之,社会生活的诸多方面问题,其实背后都有双变量矛盾的影子。

 123法则的错误 “二八法则”的中国式错用
比如,学习如何取得好成绩?

还是两个主要矛盾:一是要努力,二是要有正确的方法。

努力太多而方法不对,结果不会好;

只会方法而不肯下工夫,成绩也上不去。

笔者认为,“双变量规律”在日常事物中最为普遍,一个问题只要抓住了最主要的两个矛盾,通常就足够了。

如果刻意找出一大堆决定因素,就会犯了“不可知论”的毛病,什么都有关,什么又都无关,反而找不到具体的原因;

而如果只找出一个原因呢?那么就会犯“偏执狂”的毛病,光知道在一个因素上做文章,最终离最佳结果越去越远。

但我们最经常看到的却是只抓一个“主要矛盾”,结果摸黑走夜路的“偏执型”老板也就越来越多。

  

“尖刀”变成“双剑”

听到了上面的解释,Z企业老总清晰了很多,至少在向下属发布命令时,学会了正确表达的方法:

★预算方面:他会这样说,“压缩费用的同时不能损害销售业绩,能带来增长的有效费用不能省,不能带来增长的无效费用必须降!”

★渠道方面:他也会说,“代理商满意度提高的同时,还要注意企业成本,花钱提高满意度的工作要做,不花钱提高满意度的工作更要做好!”

★人力方面:他会说,“招聘员工数量提升的同时,必须关注质量,招聘多少人重要,但招聘到什么样的人更为重要!”

费用与业绩,满意度与成本,数量与质量,当决策者采用“双变量规律”去思维时,企业进入有序发展、均衡发展的状态。

这种“复合式”的指令,既让下属在工作中有所侧重,又不至于忽左忽右。大家通俗地称之为“双剑效应”。

从“尖刀效应”到“双剑效应”,看似简单的一种转变,却是企业管理思维的脱胎换骨。这种观念的转变,告诉我们,不能“把一件事做到极致”,否则物极必反,无异缘木求鱼。

其实,对“双变量规律”的理解,往往还可以应用到多个方面。

有员工认为,个人职位的提升也是只抓住两个变量即可。

其一是工作的业绩,其二是与领导的关系。业绩好、关系差,不一定能得到提拔;关系好、业绩差恐怕也是升职无望。

但不同企业,两种变量的权重各异:

★多数外企:“业绩”与“关系”是八二比例,只要做出成绩,不愁无人赏识;

★多数民企:“业绩”与“关系”是五五比例,既要表现能力,又要表现忠诚;

★部分国企:“业绩”与“关系”是二八比例,关系处不好,业绩再高也没用。

企业面临的经营问题、管理问题也同样如此,往往同样需要对两种主要矛盾判断权重,这就要因时而化了。

比如,中小企业经营问题更突出,要占到六七成的权重。在这一阶段,要从赢利模式、赢利能力上取得突破性进展;而一旦成长为大型企业,管理问题权重比例上升,经营问题下降到三四分的权重。这时候战略梳理、组织调整、流程优化、薪酬绩效等工作就要成为重要日程。

如果刻意找出一大堆决定因素,就会犯了“不可知论”的毛病,什么都有关,什么又都无关,反而找不到具体的原因;如果只找出一个原因呢?那么就会犯“偏执狂”的毛病,光知道在一个因素上做文章,最终离最佳结果越去越远。  

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