电商运营团队架构 品牌工程运营架构(一)



品牌工程运营架构 (一)

巽風堂 陳琦曜

做生意,很难;做品牌生意,更难!绝不像是书上写的,专家说的,绝不是那么回事!

做品牌,不是空谈“知名度”、“美誉度”、“忠诚度”;做品牌,也不是高喊“决胜终端”,接着不假思索地“开大店,多开店”;做品牌,更不是一股劲地扩大招商,然后成天寻思“如何选择优秀的加盟商”。


自2003年起,巽风堂即以服饰品牌企业为主要的服务对象,一直努力寻求另一种突破现状的可能性,试图在现行的、主流的操作方法之外,向客户提供其他可资运用的解决方案。对于现状的观察,敬请参阅《中国原生时尚品牌考察报告》、《做不了ZARA的四个障碍》、《品牌,该垮的垮,非关金融风暴!》以及《当前企业管理的误区与空白》等相关论点。以下,我们是对品牌的经营,特别是〈品牌工程〉组建及其执行的重点,提供若干方向性的实施建议。

1. 做品牌,就是做通路!__「从无到有,以有补缺,流通获利」的全过程!

2. 失效的商品企划!__买得漂亮,卖得容易;买了闪失,卖得吃力!

3. 空白的需求管理!__流通管理的开端:一片几近空白的操作领域!

4. 制造业取向 vs. 流通业取向__销货预测的权限,不等于风险承担的归属!

5. 下一波主流:配销式终端联营通路系统__备货、圈店、抓现金!

6. 不好翻译的Sales Force!__被买走的?被卖出的?(Be Bought vs. Be Sold)

© 做品牌,就是做通路!__「从无到有,以有补缺,流通获利」的全过程

 电商运营团队架构 品牌工程运营架构(一)

就消费性商品的品牌经营而言,我们认为,做品牌就是做通路,这是巽风堂一向的主张。上列的《品牌工程建构图》,表达了我们对于品牌运作方法与品牌通路体系的理解。图例中,标示黄色的「商品流通」领域,以及标示蓝色的「销售管理」领域之下的两大运作机能,及其间各个环节的连动关系,则是我们关心的重点。

什么是「通路」?总之,不是国人一般理解的「渠道」;再说,渠道也不应该是所谓4P原则当中的Place。对事物理解的概念特征不同,则实践运作的行为取向也会不同。若参照下列《消费性商品产销链的基本架构》图例,你会发现不论是做什么品牌,或者不是做品牌,都难以跳脱这样的架构;其中直销通路、零售商通路、经销商通路、代理商通路等等,也只是列举全局通路架构下的四种“渠道结构型态”而已,它不足以涵盖通路经营的概念。


通路经营,用最浅白的方式来理解,就是“从无到有,以有补缺,流通获利”。从第一个层次来看,图例左边的称「供应链管理」,就是所谓“从无到有”的阶段;右边的称「流通管理」,就是所谓“流通获利”的阶段。这左右两边的经营过程,不能断链,最关键的“以有补缺”这个命题,必须被统摄在第二层次的「运筹管理」加以掌握,这其中包括物流、金流、信息流与商流的全过程交互运作。品牌运营企业的各项人力物力等资源配置,最主要的,就是在处理这些事情,进而得以形成具有竞争力的市场循环反应机制。所以说,品牌企业经营能力评估的最重要对象,即在于企业的运筹管理能力,它才是企业获利的保障。|!---page split---|

再就第三个层次来说,总体的运筹管理领域,依一般的企业管理理论,又可概分为采购(Inbound)、生产(Production)与配销(Outbound)三大项。很多行业,不一定涉及生产领域,如批发零售业,但要采购,要备货。有些行业,生产与采购环节都不涉及,比如百货公司,概念上属零售业,但实务运营取向,倾向地产业的仍占多数。他们的招商规划,即相当于〈生产计划〉或〈商品企划〉的概念;招得到或招不到理想中的厂商进驻,即相当于「供应链管理」的执行成效;厂商进驻之后,要想能卖出好业绩,则又更难,这相当于「流通管理」领域的经营,特别是对于零售管理与相关领域辅导能力的高低,将决定业绩的好坏。

总体而言,不论学术理论怎么分类,行业怎么划分,也不管有没有采购、生产、配销,唯有“从无到有,以有补缺,流通获利”这个逻辑是不变的。这是通路经营的基本原则,任何行业,都难免或多或少地涉及到通路经营的问题,否则无法获利;只是权重占比大小有别,对相关技术要求的水平高低不一。但通路经营对于消费性商品的品牌经营,却是关键所在;对相关管理技术领域越能成熟掌握,则品牌经营成效就越能彰显。

这里所谓“从无到有,以有补缺”的「有」,也不一定是实体商品,有可能是服务,如旅游;有可能是一纸合约,如保险;也有可能只是交易信息,例如房产仲介;也有可能像百货公司一样,提供相关的零售产能建置。这些,都属“有”的概念,对应不同的行业,都各自有不同的运筹管理内涵;比如,一家房产仲介,有没有房源可卖,取决于他们的信誉和过往的销售实力。也就是说,上图右边流通管理的经营,会极大程度影响到上图左边的供应链管理的成效;也因此,前文特别强调“不能断链”这个概念。

© 失效的商品企划!__买得漂亮,卖得容易;买了闪失,卖得吃力!

一般所谓〈商品企划〉的机能目标,即在于确定“从无到有”的“有”这个命题。对大部分消费性商品而言,如服饰、鞋包,所谓商品企划,简单地说,就是商品的「价款量配比」规划,要定义准备提供哪些品类、风格、价格区间,以及彼此之间的配比关系。

准此,你当知〈商品企划〉与〈商品设计\开发〉不是一回事,这与设计能力,甚至是时尚品味,真的是一点关系都没。商品企划工作的输出项,其实就是要依据市场消费取向、既有通路组成结构、市场拓展目标等等考量,进而制定相关商品的「价款量配比」框架,优先指出各个品类的价格与风格占比,以及各个产品族(Products Family)的预设开发款样数,让设计开发部门据以从事,有效为之。

自小就常听老一辈的买卖人这般告诫:『买比卖更重要,买得漂亮就卖得容易,买了闪失就卖得吃力』。这个简单的推理逻辑,就实务观察,确也如此。商品企划,就相当于要“买得漂亮”,如此才能让人“卖得容易”。虽然,我们在工作场合,面对销售部门的时候,永远只能有一个立场:「天下只有不会卖的人,没有卖不动的货!」这是立场的问题,不容置疑。但要理解,我们会在何时,又何为要强调这一点?原因无他,就是“卖得吃力”。在品牌竞争白热化的市场环境下,这是普遍的现象。

何以“卖得吃力”?主要原因,在于多数企业主并未于确定“从无到有”的「有」之前,将“应有什么”才能“以有补缺”的「缺」究竟是什么,予以界定清楚,以致于很难做到“买得漂亮”,自然也难以“卖得容易”。如此,对市场消费需求取向未能掌握明晰的〈商品企划〉或商品的「价款量配比」结构,无论是「分众品牌」或「大众品牌」,皆容易流于孤芳自赏、曲高和寡,与市场严重背离。

从过去执业经验中,观察到一个普适性的现象,无论是品牌老板、总设计师、区域总代理,或终端加盟商,凡是业主本身对所谓“时尚流行趋势”判断的自我认知意识越强烈的,或者说自我感觉越良好的,多半越容易产生两种极端的行为趋势:一是备货规模越小,甚至达不到损益平衡的基础规模;二是滞销库存堆积越大,经营效益低下。这两个看似对立,却又互为因果的现象,其实源于一个共同的成因;亦即,对于〈需求管理〉概念的认知空白,以及对其操作方法的技术空白。

  

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