商品企划实务会要【第一篇】:从机能定位出发(三之一)



──以时尚消费商品之品牌为例

商品企划(Merchandise Planning) ,究其实,就是「价款量配比」计算方法的规划。但如果,在「价款量配比」前再加上"商品"两字,将规划工作的视角局限于商品,则又错了!这是笔者新近修正的观点。因为就实务运作而言,商品企划若不能与目关的销售产能、配销系统,甚至供应链资源等实际情形合并考量;如此,商品变成压仓库存的机率会很高,原本应该是获利媒介的商品,反倒成了经营的包袱。

巽风堂2010年版网站《品牌工程运营架构》篇章里,笔者强调:做品牌,就是做通路。所谓通路,用最浅白的方式来理解,就是"从无到有,以有补缺,流通获利"的全过程。而〈商品企划〉的机能目标,即在于确定"从无到有"的"有"这个命题。对大部分消费性商品而言,如服饰、鞋包,所谓商品企划,简单地说,就是商品的「价款量配比」规划,定义准备提供哪些品类、风格、价格区间的商品,以及彼此之间的配比关系。

事隔一年,随着巽风堂品牌通路管理系统应用工具第一期工程,即PDM与DRP两项模组【如上图所示使用者界面】的优化与调整过程,发现先前自己对〈商品企划〉的理解诠释,过多地将考量的重心置于品牌总部所提供的商品结构份布,及开发款样数量、价格区间的配比等等。现今看来,如此的定义,失于偏狭,甚有疑议,多有不妥,自当应予修正,务求无妄,切合实际,达致实效。

© 两大经营取向的区隔与转向契机__有什么,做什么! vs.缺什么,补什么!

其实,发现"缺"的过程,远远要比定义"有"的内容更为关键,否则,即无从"补"起;若失却"补缺"的机能,必然无法有效"流通",自然无缘"获利"。倘若就品牌企业经营的角度加以观察,这也是"制造业导向"和"流通业导向"两大经营取向的本根本区别所在。

前者,有什么,卖什么;或者,主观认为市场应有什么,所以做什么,这是制造业导向。后者,缺什么,补什么;或者,聚焦于市场可能缺什么,所以补什么,这是流通业导向。前者,虽然想引领时尚潮流,但实际上多只能跟随大流;后者,尊重消费需求动向以及各地区的消费取向差异,认真开发市场空隙,反而更有可能创造潮流。

以往,在品牌通路经营的领域,发现"缺"的过程,一直是一个观察的盲点,也是运作的死角。但是,近一年来,随着系统应用工具的研发过程,笔者有新的体会和认知,对相关工作的原则导向和操作方法,也产生不同于以往的态度。从操作层面的表象结果来看,商品企划的目标机能标固然是在确定"从无到有"的"有"这个命题,企划方案内容自然也多局限于商品的范畴,这本没错,但这是Output,是商品企划方案的结果。|!---page split---|

然而,就所谓"企划"或"规划"的角度来看,商品企划的Input可以是什么?应该考虑什么前提要件或规划参数?似乎更值得认真推敲。总不能,就只是为了企划而企划!再想想,各大品牌各个通路环节中的压仓库存,又有哪一件不是"被企划"出来的?

无论您认为商品企划的Input是什么,笔者以为,从企业运筹管理(Business Logistics)的角度观察,它至少应该包括以下两种"需求":Demand与Requirement。若您去查字典,两个词都与中文的需要、要求、需求等词汇相对应,但对企业运营而言,却是全然不同的理解。二者,其实都贴近于前述"缺"的概念,面向相殊,目标却一致。

前者Demand,您不妨直接理解为消费市场缺什么的"缺",也就是市场需求,属企业经营的拓展要素。相应的管理机制称「需求管理」(Demand Management),与企业经营策略规划密切相关,但也更是企业运筹管理,特别是「流通管理」(Distribution Management)的开端,更是流通业核心竞争力所在。

就运筹实务的角度看,Demand皆由"预测"而来,然而,这一点却是当前业界最大的认知障碍。其中,最大的误区在于将预测的主体,与备货风险承担的主体划上等号。实务上,谁进行预测订货下单,谁就承担备货资金和库存成本的风险,着眼于短期交易的博弈型思维。其实,风险承担的分配,应与获利期待可能性的配比相当;而预测由谁实施,并进而产生经营指导的作用,则端视谁有预测能力,且其预测方法能否昭示公信而定。简单地说,二者并不相属,因抗拒风险承担而怠于「需求管理」能力的建立,视而不见,甚至自废武功,显非适当;并因此让客户完全独立担负预测的职能,亦非公平。

后者Requirement,是指企业若想要满足市场需求(Demand),就必然要供给市场所需以求获利,也就是Supply。然而,这时企业为了要Supply市场所需,通常会发现自身某些资源有所"匮乏",如原物料、人力与设备产能、技术水平、研发能力,或其他供应链资源,特别是资金等等。企业主动或被动参与市场竞逐,因资源有所不足而产生的Requirement,即企业资源需求,属企业经营的制约要素;但就积极层面来看,若能将此等制约要素逐步解除,企业则能逐渐壮大,故而它亦属企业经营的成长因子,是企业发展的经营重点。

就运筹实务的角度看,Demand皆由"计算"而来,然而,相应的管理机制,除了少部分的制造型企业较予重视之外,却是我国当前企业管理的空白领域,如物料需求规划MRP、产能需求规划CRP、配销需求规划DRP等等。就以MRP来讲,我们国家的软件工程师、物流工程师考试,其实也把它列入命题范围,但只流于名词解释的层次,基本概念并不清楚,更别说实际导入操作应用。

因此,在实务上,本来能够用科学方法计算的Requirement,却往往喜欢凭所谓的经验来进行主观的"臆测";比如,自投产款样的总量与尺码配比,往往尚未正式投产,即已制造大量的滞销库存。每每看到这类的事,就想到居住北京时雇请的保姆,每次洗米煮饭,饭粒的软硬干湿程度都不一样;虽然己告知量杯和刻度的配比,做上记号,还在櫉房工作枱前贴了张提示卡,但是用手掌测量水量的习惯还是改不过来。甚为简单的量化工具都会受到经验习惯所制约,那么稍具专业属性内涵的管理工具,则又可想而知!

 商品企划实务会要【第一篇】:从机能定位出发(三之一)

相反,本来应该用缜密的需求管理机制进行预测,并加以分解统计的Demand,却用令人匪夷所思的方法径直"推算";最不可思议的,莫如销售分额的"年度自然增长率"为甚,说是每年应该会有10%、20%,乃至30%的销售增长。若真如此,中国最大的鞋业品牌,应当是内联升,哪有什么阿迪、耐克?中国最大的餐饮连锁,当首推全聚德,哪还让你麦当劳、肯德基占尽脸面?同仁堂,不早也成为跨国大企业了,连老外都得吃中药才对,不是?

商品是获利的媒介,没有备货自然无法获利,天经地义;谁都想利益最大化,风险最小化,也是天经地义。但如果,谁进行预测,谁下订单,谁扛备货风险;如此一来,不是你要备货,就是我得备货,上游压货,下游拒货,形成结构性对立的通路组织。这是现今"订货制"品牌通路的普遍现象,这也是当前市场主流的运营模式。

在这种利益对立的通路体系当中,最没周旋余地的,就是零售商;毕竟,门店还开着,除非生意不做了,否则不管卖多卖少,每年的固定费用摆在那里,不备货就肯定赔钱。不管愿不愿意,总得备货;不管有无充分的市场需求判断与预测能力,总得下订单。以至于,我们不难看到"有店无货"或"有货无店"的情形经常发生。前者,无力或不愿承担太多风险,耗着,眼巴巴地盼着上游能多备些好卖的货。后者,被动接受超额风险,或过度乐观评估自身风险承受能力,加上预测失当,死了,指望着手里的一些压仓货多少能换回一点现金。

多数采行订货制的品牌经营业者认为,接到客户【加盟商】的订单之后,订金先收,余款即行列入应收帐款,自己依照订单进行备料生产或再行委外发包即可,根本无所谓预测可言,亦无从建立有效的「需求管理」操作机制。

更无从细想客户订单从何而来?如何定拟?客户订单结构内容,是否与品牌定位、市场规划或商品企划的方向相符?花大力气搞的品牌形象工程、商品企划方案,真的能落实多少?这一次若订不好,卖不好;那下一次呢?既然采用订货会这种"看似风险较低"的接单生产MTO(Make to Order)产销模式,则又为何收不回来应收帐款的情形越来越普遍,给客户的信用额度的水平也越来越高?不是说接了订单才投产的嘛,怎么自己的库存竟也越来越多?

在此,必须要再次提醒您,无论是品牌总公司、代理商、零售商,他们手里的每一件压仓库存都是"被企划"出来的!

  

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