提升机关效能 管理团队2倍效能提升法则



【导读】盛高咨询提出,管理团队2倍效能=人岗匹配X思想X激励,本文从公式进行分解,分析每个乘数提升关键点。

企业团队是使企业的优秀人才和企业家能够有效捆绑的手段。企业团队如何才能优秀?答案是抓住核心点,也就是高管效能管理的问题,2%的人在占用着公司98%的资源,98%的公司资源影响着公司的发展,把主要精力放在核心人身上,抓住了2%的人,即抓住了企业顺利运行的保障。

我们首先要看,企业是不是需要一点毛病没有?没必要,在关键时刻把关键问题解决掉就可以,企业从头到尾要持续强化和解决的——高管效能,核心是什么?无外乎是人和岗。

关于人岗如何匹配

什么是岗位职责

一个大花插在一个小花盆里,迅速就凋零了?因为花和花盆要成比例。企业里也要人岗匹配,很多时候我们不明白花盆儿是什么样子的,就把某个人放那个岗位上。花盆儿是什么?职责。

我们很多时候是不明白某个岗位的职责的,即使我们明白还有很多情况,比如每个人的理解不一样,我个人理解的分公司运营经理的职责,就是分公司所有的事情都是他来负责,包括财务、零售、运营管理、开店……换一个人,则可能又是一种理解。

你和你的上司对岗位职责的理解一致吗?假如你和你的上级领导不一致,就可能会造成以下后果。你很忙别人不认可你,你很忙别人不提升你,你说是重点,他说不是重点。盛高咨询在服务企业过程中发现,很多企业的老板和高层管理人员对某些岗位的职责并没有实现共识。

企业里经常搞流程再造,经常搞精细管理,却忘掉了本源的东西,就是岗位职责。职责是什么?是你大脑中的职责,而不是《岗位说明书》上的职责,是你要干什么?有职责才有权利。岗位与职责、权利还有行为相关,什么是行为?假如你去老板那开会,老板经常迟到,经常是两点开会你就两点半去,这就是行为。当你的职责和权利遇到一系列行为的时候,你的岗位就会发生改变,很多权利变得不好执行,这些行为不用手术刀给他切除掉,企业就很难发展。

如何正确认清自己的岗位职责,有个方法,就是把你做的所有事情都列出来,哪些事情是不该做的要打叉?勾出来哪些是你认为是要打叉的未必是别人要打叉的。哪些事情是坚持要做的?哪些事情做得不够要提升的?哪些事情做的太多,要减少的?

高管需要具备的能力和品德

当我们谈到一个岗位的某个人的时候,往往说他能力不行,但能力不行也许是因为你给他定义的岗位职责是你心中的职责,并不是大家都认可的职责。你认为他需要做的事情他不认可,没有做,这是职责问题,也有可能这个人能力真的不行,那么高管需要的能力是什么?

一、             战略管理能力。没有战略视野就没有格局,没有格局就难以胜任高管的职责,公司一开会,有的高管在争来抢去争夺资源,以便自己开展工作,这就是他的战略高度不够,并没有从公司的角度去看事情。

二、             组织能力。高管不需要太强的专业背景,但一定要有组织能力,什么样的人组织能力强?什么样的人组织能力弱?一说我的下属不行,这个人的组织能力弱;一说我的下属能力强,这个人的组织能力强,强将手下无弱兵。

三、             学习能力。公司的高管未必有很多种能力,但学习能力是最基本的素质,决策层没有学习能力是企业最大的灾害,不要以为你在企业里忙来忙去你就是领导。

四、             资源整合能力。做高管一定要学会资源整合。

品质、能力,这是第一个层面,另外还有一点,就是品德、素养,作为高管,必须具备以下四点。

一、             兼容性。团队中的个体,性格有差异没有问题,但如果高管不承认性格有差异,用自己的标准去衡量别人,这就是很麻烦的事情。兼容性包括对人的兼容,对利益的兼容,对权利的兼容。对利益的兼容,要看工作中的某些时刻是不是能把自己的那一块割下去给别人。对权利的兼容,要看工作中有些和同事看似一致,往往不一致的地方,高管在用权利的时候怎么用。

二、             激情。高管要失去激情,该安排二线就安排二线,没有激情可怕到他带多少人死多少人。

三、             社会责任感。说社会责任感可能比较空,简单讲就是诚信自律。有的高管当面一套背后一套,老板能看到的就一套。中国古语里有句话叫慎独,就是要自律,当没有人监控你的时候你会怎么做?

四、             对不确定性的容忍。这一点也是最难做到的。企业规模一点点变大,当遇到波折的时候是选择离开还是选择共同进退?我们看到很多企业很风光的站到了巅峰,但每一份成功都不是简单的,一定有他不为人知的那一面,这就是不确定性,高管必须具备的品德就是能够对不确定性有所容忍,有坚定的目标,能够和企业风雨同舟一同走下去。

选对了人,我们再看人要怎么用?怎么提升?高管的提升切忌简单的外出学习,一定要形成高管团队学习。特步这点做的非常棒,每个月所有高管团队在一起研讨,认真学习。天下的知识我知道,你也知道的有多少?很少。你知道我不知道的事情,多一些。假如你知道的能变成我知道的,我们俩就都能知道的更多。高管团队聚在一起,都放开,把你知道的变成我知道的,这是不是信任?是不是相互间关心进一步增强?

首先我们的团队打开,然后把我也不知道你也不知道,别人知道的,再做潜能开发,引入外部知道的专家,学习别的企业的经验。这是团队学习的第一课,团队能打开,相互之间能够实现知识共享,你的团队就能提升。

人选好,权利职责清晰,基本就能做到人岗匹配。

思想一致 向共同的目标迈进

假如一个企业里三位高管做到了人岗匹配,三家马车,但他们的目标是不是一致的,那么前进的速度一定就会很慢。所以企业在小的时候要你的团队就要很清楚“思想”,保证目标一致,才能促进企业管理效率提升。

 提升机关效能 管理团队2倍效能提升法则

高管激励的三个层面

管理的本质是让人吃饱,管理团队2倍效能=人岗匹配X思想X激励,一谈激励大家马上想到钱,其实钱是激励方式中最弱的一种,因为钱本身没有激励作用,是标准有激励作用。假如你经营一家公司,和高管谈好年薪50万,钱的激励作用基本不会有一个星期,如果想这个高管想把年薪变成80万怎么办?再找一家企业,结果一个星期又过去了,激情同样不存在,因为不管他第二个星期怎么做,年薪反正也是80万。

第一层面:物质激励。物质激励一定要到精神层面才起作用,所以物质激励要有标准,比如高管的年薪是150万,那么高管来了之后企业要和之前有什么差异?标准是什么?是商品要更好?陈列要更好?品牌要更好?好到什么程度?那么年薪150万-200万和150万以下又是什么标准?一个公司的运作靠老板的胸怀和机制。

第二层面:成就激励。千万不要忽视成就激励,高管以及每个员工在公司里工作,收获的每一个认可都是第二天工作的直接导向。企业内部要建立完善的成就激励体系,谁提出零售体验的好点子就要给他成就激励,谁提出节约成本的好方法也要给他成就激励……成就激励是花钱最少的,但直接命中要害。物质激励看的是标准,成就激励看的是态度,作为领导,你是不是真心的看到他好的地方。成就激励的形式有千百种,关键看你的心在不在,你的心在,就会有各种成就激励。

第三层面:机会激励。当一个人明白了一生的追求,作为老板,你就要让他在你的纸板上实现他的人生价值,如果不能让你的核心团队成员实现他的价值,对彼此都是伤害。

人岗匹配、思想一致、三种激励都用上,企业管理团队就会有2倍的效率。激励没用上,思想不统一,人岗不匹配,企业管理团队只能达到1/5的效率,谁胜谁败?

  

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