爱华网人如水，随势而动。当所面临的“势”不一样时，行为也会不一样。这个“势”就是人们内心的行为准则和外部所反馈的利害关系的结合体。同样的员工在不同企业中勤奋程度以及责任心大小会有很大差别，这主要取决于企业的待遇好坏和管理水平如何，与员工无关；同样需求的顾客会对不同价格不同渠道不同品牌同样的商品有不同的评价，这主要取决于企业生产水平和便利条件以及营销理念，与顾客无关。法家著作中比较实用的如《孙子兵法》、《商君书8226;农战》、《管子8226;七法》、《五蠹》均以“求之于势，不责于人”为核心，中心思想就是提倡通过规范人们面临的“势”来规范人们的行为，这些当时的变革思想，对当今的营销管理仍然具备指导意义。
明确这个概念就能解释那些让人费解的事情。笔者曾在某电器商场门口遇见多批次的发单员，均对其所推荐的电器什么牛皮都敢吹，甚至于没有的功能和没有的售后服务也杜撰，这样会给自己将来带来麻烦，笔者好奇问他原因，他们反映自己只是个临时促销人员，只要销售成功就有提成拿，几天之后就走人，至于后期麻烦也不用自己解决，与自己无关。我想在这种形势下换成别人大部分也会这么做的。在本网站有一些大师提出自己独创的营销理论，能推陈出新是让人敬仰的，问题是纵观这些“理论”无非就是市场细分、定位、差异化、产品及渠道创新换个说法而已，有的仅仅只算个战术手段而已，谈不上是理论，这里不做过多讨论。问题是精英们心里不会不知道这些理论纯属山寨，没有什么学术价值，为什么还要写出个XX营销呢？我国市场经济状况远落后于西方，我国企业现在面临的问题是他们几十年以前就就遇到的，所以我们引进消化着西方的理论，目前我国也很难催生出新的营销理论，因为还没有发展到拥有更超前的市场环境。随便拿几本市场营销类的书籍里面的理论都很全面，精英们作为大师自然不甘心讲出和别人一样的东西，自己又创造不出独特的有学术性和商业性的理论，但是为了方便业务开展又要拿个吸引眼球的东西给自己套上大师的光环，于是就出现这个局面。
在这里笔者也斗胆奉劝大师们大可不必这样去吸引眼球。对于理论的运用不在于能不能用嘴说出来，而在于这些理论能否真正深入思维，运用植入理论的思维去思考问题，从而做出正确决策，而能做出正确决策才是最终目的。大师们可以教会公司决策层如何运用现有已经成熟的营销理论去思考，获得正确决策，或者干脆帮助决策层考察市场并调研企业内部，发现问题，把适合的营销战略战术细化，具体落实到细节管理上，同时帮助企业进行队伍建设，直接协助企业做实际的营销管理工作，这样比不做调查就去推销自己发明的山寨理论有用的多，毕竟这个行业是需要真功夫的。
对于企业来说即便导入正确的营销理论也并非像一个人采纳一个点子那么简单，而是一个系统的工程，需要艺术性的手段。虽然也是根据调研结果做出的决策，可怎么保证调研结果的正确？如果公司管理不严待遇低下那么可能调研结果都是员工敷衍了事得来的，而最后当一项新决策被制定后经过员工以及客户各方人员配合做下来后就会与初衷偏差很大。一件简单的事经过多人团体执行时如果不加控制那么结果就会很难预料，因为各方所面临的“势”不一样，如果不掌控好那么经各方博弈后甚至会与初衷南辕北辙。某建筑公司引进一种新型支撑系统，用于建楼时对楼层提供支撑，这种系统的特点就是无论拆和装时都能提高效率三倍左右，而且造价低廉，与传统支撑系统相比能重复使用多次。在引进一段时间后董事长调研使用反馈情况，出乎意料无论施工小组还是采购经理都以各种借口对这种支撑系统不满意，导致董事长曾怀疑自己决策是否正确。深入调查得知原因是施工小组工作是按天计报酬，所以他们自然不喜欢可以提高效率的工具，因为原本可以干一个月的工作现在十天就能干完，剩下的二十天他们还要继续联系工作，而对于采购经理来说此支撑系统因为重复使用率高所以不利于他拿回扣。所以在以后用这套工具时对施工小组计酬方式采用按施工面积大小，最终皆大欢喜。
以上例子只在于企业内部执行一件事都这么复杂，更不要说那些还要通过企业的各个经销商执行的营销政策实施后会多么不好控制。所以一个企业要能制定出合适的营销决策并要不改变方向的实施下去需要幕后推手。这个幕后推手就是管理制度和管理者智慧的结合体。
制度作为推手之一很好理解，对于管理水平及格的企业来说，制度就约等于员工的行为。比如某公司生产车间和办公区杂乱，在引入5S管理之后环境立刻改善。实际上最后落实的5S内容很简单，就是各工具物品分别细化出摆放区域，再就是对打扫卫生的时间和标准作出规定。员工虽然不知道5S是什么意思，但是如果是在自家包完饺子不用别人指导也会按照5S标准收拾好。之前环境的杂乱，并不是因为员工不会收拾，而是因为制度没有规定的又与自己利益不相关的事情员工就没有理由主动去做，与责任心无关。
管理者智慧这只推手的作用本来是作为制度管理的补充，但实际中它甚至超过制度的作用。企业不能没有合理的管理制度，在合理的制度之下能涌现出更多优秀的人才，但是一个平庸的高管能成功破坏掉制度的优越性。一头狮子领导的一群羊初期是打不败一头羊领导的一群狮子的，但随着时间的推移，狮子领导可以将它的那群羊变成一群狮子，而羊领导可以成功将它部下的狮子都变成羊。这就是成功企业必有优秀高管的原因。营销工作与作战很相似，同样的士兵，被名将训练带领出来的就可以攻城略地，被庸将训练带领出来的就会丢盔弃甲。
优秀的高管可以解决两个企业制度解决不了的问题。第一，高管可以让所有人的聪明才智真正去为企业创造效益，而不是让这些聪明才智去对付企业的制度。高管通过灵活造“势”，通过“势”连接起所有人，让所有人的利益目标与企业目标方向一致。高管具备对企业自身和市场有充分认识的能力，他们心里清楚要把企业带向何处，会坚定不移地朝向目标，管控好企业前进的方向。我们知道，普通员工与企业只是雇佣关系，他们追求的只是赚钱和不被上司以及制度责罚，从人性本身来说他们希望可以不用来上班还有钱赚。无论多完善的制度，只要高管管理缺乏水平，员工就会把聪明才智放在如何钻制度的漏洞上。正如孙子兵法中所说“勇怯势也”，同样的员工在不同领导之下，工作状态是不一样的。做营销管理工作还是比较难，因为你的员工不像车间员工，他们不在你眼前工作，对于他们工作态度和能力相对很难评价。笔者曾亲身经历一个大区销售总监，因为他前任总监是从小区经理被提拔上的，对市场基本情况很了解，所以了解市场情况只下属报表。这个总监上任后也沿袭了他前任总监的习惯，而且本身性格中还不爱听反对意见，他的一个下属发现他对市场基本情况都不了解，于是每个月出差下市场中大部分时间偷偷跑回家，在回公司汇报时杜撰出差内容，因为这个下属还会拍马屁所以屡屡得到重用，其余下属纷纷心理不平衡，最终导致这个总监的团队人浮于事，下属们挖空心思想着如何偷懒，甚至还与客户串通起来骗取公司广告支持费用，经销商因为问题总找不到人解决动摇了信心，一年以后大区销量持续下滑。
第二，与制度相比，只有管理者才能起到改革的作用。当企业自身效率低下时，或者当市场形势出现较大变化时，企业往往就要面临管理改革的问题，这个问题只有有能力的管理者才能完成。某公司其销售部与厂区在两个相邻的城市，由于初期家族式企业其车间主任、物流经理与销售人员都很熟悉，大家沟通也没有障碍。随着时间推移该公司面向全国市场，销量达到行业前十，同时公司内各岗位都换了几批人。这时公司遇到难题：客户产品型号生产错、发错货，加急订单得不到及时生产，产品更新慢，接新订单产品时间周期长等。这些问题搞得每个人都像救火队长，每天疲于应对。针对这些问题董事长进行了改革：通过各种协调，撤掉原销售部，在厂区建立营销中心，物流部也归属营销中心，营销中心办公室设立生产经理负责联系车间，营销中心每天早晨晨会交接昨晚遗留工作并反馈当天追加工作，客户对产品反馈的问题有销售人员直接去车间沟通，大问题生产经理协调，这样的结果就是客户越来越满意，公司对市场反应越来越灵活，同时问题越来越少，员工也比以前轻松。在实际的管理改革中会遇到很多困难，基本都是来自与企业内部的压力，但只要顺“势”而为，就会事半功倍。
