营销模式创新 于无声处听惊雷——创维的营销模式创新


 营销模式创新 于无声处听惊雷——创维的营销模式创新

    速度:操纵市场时空的杠杆

  没有业绩,一切免谈。经营也好,管理也好,营销也好,最终都必须落实到业绩上。

  创维的速度所以值得称道,一个可取之处就是注重效益。因为处于特殊的发展时期,中国企业界有一个从理论上很难驳斥的共识:速度冲击规模。

  对于中国企业来说,这个逻辑绝对是正确的。创维则是在效益和可持续两个前提下,实现了发展中的高速度。概括起来,在创维的理念中,有效益且稳健的发展,就是高速度。

  从市场地位上看,2005年之后,创维在国内市场稳居第一。在创维看来,保住第一有一定的要求:一是市场占有率要保持第一,二是创维是一个财务上比较谨慎的公司,对利润要求较高。

  从增长速度上看,创维已经连续5年保持增长(见图1),平均增幅18%,实现了突破式增长。

  究其原因,创维强大的终端能力、渠道协同能力功不可没,更重要的是,创维的产业链垂直整合也日臻成熟。

  创维如何时行进行产业链垂直整合呢?创维在做产品预案时会直接和屏厂、芯片公司和客户三方对接,一起发力。

  创维和合作伙伴是高度互信的,比如,创维和奇美公司做了一款省电液晶下乡产品。其战略伙伴——奇美公司专门规划资源,创维协同客户推广,加上创维自身具备的市场运营能力,各种因素一对接,同时又赶上有利的外部环境(家电下乡,需求大爆发),突破就自然实现了。

  “整合式创新”的营销理念

  与其他行业龙头相比,创维多少有些“不善言辞”。因为创维更多地将思考集中在对中国式经验、中国式思维、中国式缺陷的整合上。我们不妨将这种思考方式称之为“整合式思维”,不妨将这种创新方式称之为“整合式创新”。

  1.第三营销模式;站在巨头的肩上。

  “第三营销模式”在创维的崛起过程中发挥着举足轻重的作用。外界更感兴趣的是“模式”本身。但在创维的决策者那里,它则更多地是一种思维和逻辑。

  在2000年新一代高管入主创维时,当时彩电营销有代表性的模式,一是以长虹为代表的大经销商模式,二是以TCL为代表的自建营销网络、终端销售的模式。

  创维的高管们意识到,终端销量确实非常重要,但做终端销售不一定非要自建网络(因为这需要庞大的营销队伍,在微利时代这很可能成为企业的包袱)。

  那么,依靠商业资本呢?创维高管们认为,传统批发商正处于萎缩或消亡过程中,根本无法依靠。而当时快速成长起来的新型商业形态虽然崛起速度很快,但它与产业资本的差距至少有15年,目前无法全部承担产品的分销任务。

  在创维的高管们看来认为商业资本存在以下几个问题:

  1.统一中国市场的商业资本品牌尚未诞生。日本伊腾忠、丸红等商业巨头在全日本布下网点,而中国商业企业仅仅在一、二级城市布点,三级以下城市基本是空白。

  2.商业资本与产业资本的规模相差太远,尚不具备与产业资本相抗衡的实力。

  3.商业资本与产业资本的人才力量相差悬殊。产业资本已具备对人才的高支付能力,人才向产业资本高度集中,而商业资本的人才相对匮乏。

  4.商业资本的异地化管理没有过关。产业资本异地化管理相对比较成熟。

  5.商业资本的企业经营理念不成熟。成功的产业资本大多已形成自己独特的、成熟的经营理念和企业文化,而商业资本目前的运营模式趋同,缺乏特色。

  总之,商业资本所以能够迅速扩张,是因为传统商业的萎缩给新型商业资本提供了市场机会。商业资本过分张扬本身就是不成熟的标志。

  事实上,当时的创维既没有长虹的大户可以利用,也承担不起TCL自建营销网络的巨额费用。于是就有“第三营销模式”。它的指向很明确,就是要走出一条不同于长虹的“大户策略”和TCL的“终端策略”的第三条道路。

  “第三营销模式”虽然在字面上有模式两个字,实际上却不是一种模式化的、不变的东西。第三营销模式的核心是创新,而且是持续不断的创新。

  第三营销模式所表现出来的,更多地是一种成熟的思维。而这种思维不仅贯穿于营销始终,也贯穿于所有经营领域。

  2.先有经营后有管理:循序渐进,不折腾。

  在创维的认知中,只有经营上来了,管理才能上来。也就是说,先有经营后有管理。

  经营解决的是企业的定位、商业模式和发展策略问题。

  首先,界定企业业务,比做什么更为重要的是不做什么。例如,创维在起步和发展阶段就专注彩电整机,而不做其他业务或产品。

  其次,要明确企业的商业模式,如客户定位、核心资源、现金流结构、企业价值等。

  再次,在企业发展的不同阶段,制定发展策略。如在产品阶段就要以产品为核心,靠产品挤进或新开辟一个市场机会;在规模阶段实行薄利多销,尽快实现企业的生存规模;在行业品牌的集中阶段注重品牌、文化建设等。

  相比之下,管理主要解决企业的绩效问题,也就是说管理为绩效负责,企业通过运用一系列的管理手段为经营加分。

  创维取得成功的原因,说起来十分简单,但却大道至简:创维成功实现了正确经营方向下的高效率。

  第三营销模式的核心是创新,而且是持续不断的创新。

  拘泥于经典营销理论抑或一时的成功经验、模式,就很难走出“一红就死”的宿命。中国企业发展历史也已经证明,只有那些具有思考力的企业,才能持续发展。

  我们惊喜地发现,创维竞争优势不断沉淀下来,历经无数次“僵化——固化——优化”的考验与淬炼,已经内化为组织能力,最终和组织基因牢牢“焊接”在一起。

  四轮驱动的力量之源

  ——创维的核心专长

  创维在以下4个方面,建立了牢固的、体系性的竞争优势。

  第一,产品百炼成钢。

  从公司的最高层到基层员工,所有人都明白产品是创维核心价值。创维将产品的定义、规划、技术获取、资源投入、运营效率、一直到推广消费的整个环节都打通了。在创维内部,真正实现了以市场为导向,产品为中心。

  第二,基于产品的整合战略,创维打造了一个横亘整个产品链的战略供应群,它们分享新技术、新方案、资源。

  创维无论是在芯片技术、屏幕技术、声音技术等区域都是最优秀的,且不容易被复制。这一方面是因为,创维对最关键核心技术都有投资,并将资本与技术结合在一起;另一方面,创维的产品从研发到生产在流程上已经固化了。

  第三,建立直接覆盖终端的高效的营销组织。

  创维的分公司是独立经营单位。通过这种方式,创维把一个总部变成了“多个总部”。分公司全员入股,总部持有50%~60%的股份。这种模式以分公司为主体,激活了所有办事处,形成了整体有序、个体高效的营销构架。

  第四,建立了推广优势。

  创新和推广既是企业的最基本功能,也是相辅相成的“孪生兄弟”。没有创新,经营就成了无源之水,而没有推广,经营就失去了强大动力。

  创维的技术创新之所以能快速落地,与企业十分重视市场推广息息相关。落实到组织上,创维撇开分销流程,建立起来了一个强大的市场部。

  创维的市场部享有很大的权利,对内,可以决定产品的开发、立项,对外,所有经理包括业务人员的工资和奖金都是市场助理/市场部决定。这样,一方面有层出不穷的好产品,另一方面又有屡试不爽的推广能力,企业的持续增长自然有了充分的保障。

  正是上述优势,才使得创维彩电能够坚持走技术创新路线,依靠差异化卖点丰富彩电产品作为家庭娱乐终端的功能,逐步开发出“可录”、“屏变”、“屏稳”、“3GUSB”、“RM兼容”、“酷开”、“云电视”等广受消费者欢迎的应用技术,才能使得创维不断提升产品的毛利率和市场占有率,不断巩固着创维在国产平板电视行业的领军地位。  

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