四川民企打赢美国官司 民企也会“所有者缺位”?



    中小企业陷入经营困境,固然有融资难,税收、成本上升等因素,不过很少有人注意到这与“所有者缺位”有关。笔者在一家民企进行企业文化调查的时发现,所有者缺位并非国企所独有,民企在成长的过程中同样会存在,表现为老板“不在状况”。


  老板“不在状况”值得关注


  在一家混凝土生产企业,作为一家私人投资的企业能够重视企业文化建设,按说在管理上应当比较规范,至少在经营上不会走下坡路;但是今年以来其业务量下降了三层左右,明显开工不足。从房地产市场看,固然存在市场萎缩等问题;再加上混凝土市场竞争加剧,那么应当加大力度投入竞争才对。而该企业各个部门好像什么事都没发生,老板也不着急。这是为什么?原来,老板们似乎“不在状况”:


  这家企业有五个自然人股东,都在担任公司高层领导职务,但是他们在公司之外或大或小都有自己的摊子。董事长旗下另有自己的集团公司,对这家企业的经营状况很少过问,基本上是个甩手掌柜。这样一来,企业的发展战略似乎必须要由总经理来谋划。总经理确实也忙于考察,但是考察的结果是另铺摊子,与当下公司的业务没有内在的联系。在他忙于在外另铺摊子的过程中,无疑会占去相当多的精力,使自己“不在状况”。资金较少的股东虽然不能注资成立公司,却可以购置一定的设备在外揽活。比如购置车泵、塔吊之类,对外出租。


  由于公司不是一人所有,公司和在职的股东之间也就有了“公”与“私”的区别。如果说公司资产作为一个整体是“公”,那么股东在公司里能实际拿到或者直接掌控的部分就是“私”。当一个股东在公司担任高管职位时,理应为“公”;而他实际上更关注自己能够拿到或者直接掌控的部分时,就是一种“不在状况”。比如这个公司运送混凝土使用的罐车就有两种,一种是属于公司购置的,另一种是“租用”的。所谓“租用”就是由公司高层管理人员个人购置,由公司按照实际使用的情况支付租金。这样一来,公司高管在多一道拿钱环节的情况下,在调度中就会以优惠的条件向“租用”的罐车倾斜。


  推而广之,所有化“公”为“私”的行为,都可以成为老板“不在状况”的表现。这里所说的老板,主要的不是指独资的老板,有俗称的“大老板”、“二老板”、“三老板”等等的区别,在他们身上,股东和公司高管、所有者和经营者的身份是重合的。他们之间都知道彼此在公司之外有一摊子事,谁也不便干涉谁。有的彼此私交不错,不能把精力都放在公司里也能相互理解。即使他们在化“公”为“私”的过程中不至于吃里扒外,但是将企业资源无偿用于非公司业务的“私活”方面则比较普遍。在正常工作时间给老板干私活,让员工常常感到头痛。反过来说,只要对私下的一摊子有利,公司的经营受到一定程度的影响,他们也不会很在意,甚至视而不见。这相对于他们履行职务的要求而言,就是“不在状况”。


  老板“干私活”的隐患


  既然企业是自己的,为什么老板要另干“私活”,造成所有者“缺位”?这与企业的成长有关。在企业成立初期,出于对市场前景的利好预期,民企的老板都是扑下身子创业的。但是当企业发展到一定阶段,既有一定的老本可吃,又面临转型压力的时候,老板的注意力就会产生一定的游移。虽然没有出现一些媒体渲染的“50%的中小企业停产亏损”那样的结果,但是由此带来的隐患不容忽视。


  老板“不在状况”使得企业在同质化竞争中转型乏力。这家企业所在城市的混凝土生产同质化竞争加剧,去年已经出现供大于求的状况。随着国家宏观调控政策的“落地”,当地政府也下调了房地产开发的增幅。即使在近期内混凝土需求不至于萎缩,但是从中长期来看,企业必然存在着产品的转型、升级问题。并且这家企业成立5年,设备超负荷运转,需要进行设备更新或者技术改造。如果追加投资,能否如期收回存在相当的变数。而投资于新兴行业或者其他较有盈利前景的领域,对于老板来说似乎更为有利。基于这种考虑,老板心有旁骛,对当下的企业不大可能追加投资,转型乏力是一个不争的事实。


  老板“不在状况”使得企业在怠速运转中管理漏洞扩大。这家企业的老板并非不心痛自己的家底,而是因为过去的投资基本收回;面对眼前的成长瓶颈,老板已经不抱什么希望,只要能够维持下去就行。这样一来,企业虽然能够勉强维持下去,但是在怠速运转中缺乏凝聚力,管理中出现漏洞也得不到及时的反馈,会进一步加大经营成本。比如这个企业在水泥收购环节把关不严,到年底结算时才发现,收购环节账面上的数量远大于和实际使用的数字,等发现问题时,严重的损失已经形成。如果再出现安全和质量上的严重事故,将会直接把企业送上不归路。


  老板“不在状况”有可能导致宏观调控的目标难以实现。企业遭遇成长瓶颈,虽然会影响到老板作为企业家的成长;但是对于他们的个人收入影响并不大。老板“不在状况”现象本身就说明,他们的收入渠道已经实现了多元化,完全可以做到“堤内损失堤外补”。但是对于一般员工就不一样了。员工的工资中提成的部分占有较大的比例,公司业务量减少,他们的提成就会减少,收入立刻就会降低。在这种情况下提出长工资的要求,老板根本不会予以考虑。于是关键员工就会考虑跳槽,反过来导致业务量的下滑或者成本的增加。企业的不景气,也会影响到地方经济的增长。


  破解管住老板的难题


  应当承认,在经济转型的压力下,对中小企业提供产业升级的融资保证必不可少;但是老板“不在状况”的事实告诉我们:提振企业家精神更为重要。实际上,作为曾经有所作为的中小企业的老板,大多属于先富起来的一部分人,个人一般都不差钱。在应对企业成长瓶颈的时候,更应当强调自己的社会责任,而不是在经济转型中进行新的一轮投机。从这个意义上讲,提振企业家精神有待于公司治理的“升级”,重要的是管住老板。


  第一,董事会应关注经营过程,防止消极接受即成事实的局面。董事会的工作重点无疑是制定战略,但是如果片面强调只要结果不管过程,很可能是不能忠实履行职责的表现。对于“兼职”的董事长或者董事来说,制定出一个经营指标要经营班子去完成,是一个最省事的办法。因为这样董事长或者董事平时可以放心做自己的事,对于公司的利益可以坐享其成;然而这同时起到了在其位不谋其政的示范作用。因此这种现象必须予以改变,董事会应当在关注经营过程当中掌握信息,对战略进行及时修正,监管经营班子尽职情况。


 四川民企打赢美国官司 民企也会“所有者缺位”?

  第二,股东应当在履行高管职责与使用经理人之间做出决择,以促进管理水平的提高。中小企业在创建初期,部分投资者往往也是创业者,他们分别担任公司高管职务,无论决策还是执行,效率都比较高。但是当企业发展到一定程度后,这些高管的管理水平就暴露出一定的短板,引进职业经理人是必要的。尤其是当高管作为投资者的关注点转移时,引进职业经理人更有助于实现多赢。股东应当在履行高管职责与使用经理人之间应当做出决择,以便扬长避短,而非力图鱼与熊掌兼得。


  第三,对相关主体的利益进行整合,保证现有公司有望分享企业成长的成果。适应宏观经济结构调整的需要,及早对公司转型进行布局是必要的;但是应当一方面考虑公司现有经营状况与转型布局之间的内在联系,不能形成两张皮;另一方面,不能简单地以另铺摊子的形式各行其是。可以考虑设立转型开发部,以公司的名义统一进行市场调研和筹建新的经营机构。同时对公司高管参与的关联实体进行整合,发挥现有资源的潜在优势,为更多的员工提供更大的施展抱负的舞台,不至于让他们在企业转型中产生失落感。


  第四,高管应当放弃用管理模式代替实际管理的侥幸,守住和弘扬创业精神。企业从草创到正常运转,并非代表经营管理可以按部就班不出问题。老板“不在状况”,一定程度上就是基于这样一种假设:只要把制度建立健全,按照既定的模式要求员工就可以了。实际上企业文化也是老板文化,如果老板不能尽职尽责,就很难对员工进行严格的要求,再好的管理模式和企业文化的策划都会在执行中走样。因此,老板有必要保持创业时期的那么一种精神,下决心与员工共进退,坚持以人为本,以便在经济转型中更好地完成“鹰的重生”。

  

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