择其善而从之 高枝上的亮点 ——世界名企如何择人善用

 高枝上的亮点 ——世界名企如何择人善用


近年来,伴随着中国经济的快速发展,世界著名企业在华投资热情高涨,在本土化用人策略的拉动下,国内人才进入世界名企已经十分正常。为了帮助有意或者即将加入世界著名企业的有识之士尽快进入角色,笔者“网罗”了摩托罗拉、索尼、飞利浦、强生几家著名公司的用人策略,以供参考。

  美国强生看重能力择才与用人

  强生公司的业务范围较广,由制药、医疗器材、消费品三大类组成,因而在强生公司有很多的就业机会,最大的可能性是财务管理、市场与销售管理、生产管理。有些职位如财务、生产、计算机等,需要有较强的专业背景;对其他的一些职位如销售、市场、人力资源、行政管理等,则没有很强的专业要求。总体来说,强生更加注重的是个人的能力。

  强生公司面试的方式有很多种,一般根据不同的职务要求、用人标准以及公司的惯例来决定。在强生公司,除了专业要求很强的职位会有技能方面的测试外,对中国一流大学的学生,强生公司面试的重点通常在:态度、做某项工作的能力与愿望、团队精神、学习的愿望、聪明并成熟、有相关的知识与技能等几个方面。这些信息通常会在应聘者的言谈举止和处事方式中体现出来,在面试或小组面试中,有经验的招聘经理会发现他们。作为一家国际性的公司,英语是重要的沟通工具,但英语水平并不是唯一的用人标准,因为英语能力可以通过训练来提高,而其他素质,如品格、思维方式、工作态度和能力却不是简单的培训可以造就的。

  强生公司对大学生一直情有独衷,非常舍得对员工培训大量投资。一般情况下,新进公司的大学生除了日常的工作和接受工作必备的技能培训以外,还会接受特别设计的系列培训课程,以帮助他们适应新的工作环境并迅速成长。这些课程包括:入职培训/公司文化、演讲能力、商务礼仪、英语沟通(书面及口语)、经营业务行为准则、领导的标准概要、SOQ(管理评估系统)概要、高效人士的七种习惯、职业生涯管理人门。这些课程由强生管理学院在大学生进公司的第一年内全部完成。

  与培训相辅相成的是,公司利用工作轮换的方式使新员工很快进入“角色”,从而了解公司的整个运作过程。他们会从市场部到销售部,从本地到外地,从承担单一职责到多项职责。在这样的锻炼中,新员工会感到本身的进步,体会到公司真正重视人才。

  在强生公司,什么样的人才可以得到发展、升迁的机会呢?

  ——能以长远的眼光来看待个人职业发展。他们看重的是自己是否有继续学习和发展的机会,对他们来说,金钱不是成功的唯一标志,他们会坚持勤奋工作,不断付出。

  ——积极主动,不断创新。他们不满足于现有的成绩和工作方式,而愿意尝试新的方法,因为在不断变革的今天,只有未雨绸缪,才能化被动为主动,才有能力迎接新的挑战。

  ——有商业头脑,注重成果。他们知道,如果没有成果,不能达到预定的目标,所有的辛苦都会付诸东流。他们会以公司的信条为指南,对自己的行为负责,会尽全力去实现目标。

  ——富有团队协作精神。他们深知个人的力量是有限的,只有发挥整个团队的作用,才能克服更大的困难,获得更大的成功。

  ——不断学习。一个人的竞争能力还反映在他的学习能力上,他们会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法,他们会从错误中吸取教训,从错误中学习,不再犯相同的错误。

  索尼激励员工实现职业梦想

  索尼公司对员工的激励根据具体情况的不同而多种多样——有直接的也有间接的,有物质的也有精神的,有短期的也有长期的。总体而言,公司的原则是从全面考虑公司和员工共同发展的角度进行激励。激励的形式包括员工薪酬或者职位的提升、奖金、跨领域工作以及提供多种多样的培训机会等。

  索尼公司一般根据员工的不同特点采取不同的激励方法。比如说,有些员工是管理型的人才,公司会考虑为他们安排管理方面的专业培训,帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才,但是不太擅长管理人,公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定,让他们从管理中抽出身来,利用更多的时间去研究开发。

  索尼公司在评价员工本年度工作绩效时采取的是5P考评系统。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)和Potential(潜力)。每个人(Person)在公司都有一个相应的岗位和职务(Position),在这个职位上,仅仅根据当年(Present)的业绩评价一个人的成长性是片面的。公司是通过对过去职位和工作内容、现在职位和工作内容的连续评价,结合员工将来发展的潜力(Potential)预测来评分。在整个评价过程中,员工过去及现任的上级经理、公司各业务部门的高级管理层都将参与进来,根据5P考评系统给予最终评价,得出一个公平的评估结果。

  索尼公司很注重“主动性”,因而鼓励员工主动地去做他们认为应该做的事情。公司希望所有员工的灵感都能发挥得淋漓尽致,并鼓励所有思想在公司里融汇碰撞。

  提倡培养员工的创新精神和国际化意识,也是索尼公司企业文化的重要部分。索尼认为“创新精神”是公司的DNA,对于很有发展潜力的员工,公司还会安排海外工作或实习机会。

  飞利浦需要你的工作热情和才能

  飞利浦公司十分重视员工的才能、工作热情与努力,并为员工提供一套综合的薪酬福利待遇。飞利浦的薪酬制度包括基本工资、交通补贴、业绩奖金、员工留用奖金、优先认股权、公司住房基金、商业医疗保险计划、教育补助、公司产品员工特价销售计划、员工推介计划、员工俱乐部活动。公司定期对薪酬福利方案进行审阅和更新,以不断激励员工和回报他们对公司作出的贡献。

  飞利浦公司非常重视员工的职业发展计划,因此公司有目标明确的人员发展计划:提升组织能力以支持公司业务在中国的发展;加快外籍专业人员与管理人员的本地化进程;吸收并发展青年人才成为公司未来的领导者;发展学习型组织与文化;为本地经理人员提供国际委派工作机会。所以,当员工技能得到提高时,整个组织的能力也将得到加强,并使公司实现既定目标。这就是飞利浦强调以及关心员工职业发展的原因。

  为了实现公司的人员发展远景计划,飞利浦拥有一套完整的“管理人员发展”流程和方案。这些流程和方案主要用于确定具备潜能和才干的员工,将他们发展为可在公司内部担任重要职位的管理者。该过程包括筛选、业绩评估、才能鉴定、才能发展与继任计划。原则上,潜质管理人员是从公司内部选拔、发展起来的。

  飞利浦期望员工有所付出。相应地,也为员工提供充分发展其能力的机遇、富有挑战性的企业环境、学习与技能发展的机遇、基于业绩的报酬以及提升的机会。他们还希望员工不断改进以便在职位上得到提升,为公司以及业务伙伴提供增值服务竭尽所能,取得佳绩。

  摩托罗拉留住人才的哲学

  摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平,这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8%~10%的人才流失率是很正常的,低于这个比率则公司缺乏新员工的更新,会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些,在10%以上,而操作工比较稳定,流失率只有1%。

  按照工作业绩,摩托罗拉将员工分成最优秀、中间、表现欠佳三类,三类的比例分别为20%、70%、10%。与其他许多500强公司的看法一样,摩托罗拉信奉“20-80法则”,即80%的价值是由20%的人创造的,20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的就是这部分人才。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。

  中间的70%是企业发展的中坚力量,表现一直很稳定。对于最差的10%,摩托罗拉会逐一做出分析,某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合,通过更换工作职位可以实现其价值。但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工,在这个公司可能不太适合你的发展,最好的方法是去另一家公司,可能会更有前途。

  摩托罗拉留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化,培训也差异化,通过这些做法,员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方,使他(她)的工作可以使全体人员受益。

  摩托罗拉十分重视培养女性管理者,摩托罗拉公司的亚太总部还制订了一项新规定,即女性管理者要占所有管理者总数的40%。而且,今后在中层领导招聘中,每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外,绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上,摩托罗拉一直坚持一视同仁。

  摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在中国公司,女经理已占到经理总数的23%。

  在摩托罗拉,忠诚、有才能的人将被提拔任用,愚昧不明、才能低下的人将被辞退。摩托罗拉留下的是忠诚而有才能的人,因为他们是企业的根本、未来和财富。

  

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