爱华网在言必称“创新”的时代，人们往往把它当成一种战略而非战术。事实上，创新是一个过程，有流程和方法可循。在中欧国际工商学院“打造创新型企业：激发、管理和成就创新”的EDP课程上，Antonio Davila教授首先带着大家澄清了关于创新的几种错误认识： ◎误：创新需要公司在内部开展变革。 正：创新真正需要的是一个完整、稳固、有效率的组织及管理流程。 ◎误：创新像魔法那般无法操控，搞对创新全凭运气。 正：创新的基本作用与其他主要业务职能所起的作用是一样的。苹果成为全球市值最高的公司凭的是管理而不是运气。 ◎误：创新就是富有创意。 正：发现绝妙的创意并不是一件难事，创意只发挥1%的作用，另外99%靠的是找出最合适的创意并且付诸实施。 ◎误：创新就是高科技，开发最新的技术。 正：开发新的商业模式和开发新技术都很重要，有时前者甚至更重要。谷歌开发的无人驾驶技术属于高科技，但Zara通过业务模式的推陈出新能让创始人的财富超过沃伦·巴菲特。 ◎误：创新越多越好。 正：企业必须结合其外部机遇和内部能力进行创新，如果恰逢其时，少量的创新也可以为企业带来长足的发展。 ◎误：创新就是创造世界上没有出现的新事物。 正：只要做的东西在公司层面是全新的做法即可，不见得要改变世界。 这个澄清概念的过程也让我们对创新的概念有了一个了解：创新是指用于开发有价值机遇的创造力。创造力是创新中的一环，没有创造力就没有创新。但创造力必须落实到战略层面，结合流程和管理才能成为有价值的机遇。 创新源于企业战略 创新的方式决定了创新的内容。创新的流程决定了创新的类型，如果企业内部没有固定的创新流程，创新成果将很难内化和固化(如图1)。 创新源于企业战略，创新方法决定了创新内容，因此创新的第一个环节是将公司的业务目标和战略转变为创新战略，这个过程是通过洞察力来实现的。 在第二个环节中，战略蓝图将把创新战略转变成具体的运营模式。具体体现在创新矩阵(如图2)和对六大创新杠杆(如图3)的运用上。 创新矩阵有两个维度，一个代表 技术变革，一个代表商业模式变革。 从技术变革角度来说，有些创新技术与现有技术非常相近，并且没有太大的变化，比如灯光照明向LED技术转化，汽车工业在现有基础上提高速度降低能耗。有些技术变革可能会带来巨大的商业模式的突破，比如能源技术的变革可能会对能源的产生、储存和分配方式产生巨大的改变。谷歌开发的无人驾驶技术一旦在几年后得以应用，人们将不需要自己开车了。 商业模式的创新也将带来巨大的价值。ZARA在服装技术上并没有大的变化，但它却创造了服装领域全新的业务模式。戴尔并没有开发出新的电脑生产技术，但它却创造了新型的电脑销售模式。 由技术和商业模式组合带来的创新方式各有不同，演变成渐进型、半突破型和突破型三种创新方式。半突破型和突破型创新所需进行的商业模式和技术方面的改造有别于渐进型创新。 渐进型创新是对现有产品和业务流程稍加改进，是在目标明确的情况下，对达到目标的方法所做的改进。突破型创新所带来的是以全新的方式送达全新的产品和服务，可以被看做是在目标模糊、结果未知的情况下所做的探索。从渐进型创新向突破型创新演进的过程中风险是在不断增加的。进行突破型创新时，一个决策错误将会带来巨大的风险。比如上世纪70年代，美国政府投资几十亿美金研发由核能驱动的商用飞机，但最后以失败告终。因此，要想做出最佳的创新战略，就应了解这些创新方式的特点以及何时应采用何种方法。如果采用的都是渐进型和可持续发展型的保守战略，公司在市场中只能处于追随者的地位。 实现持续创新和发展的关键是要创建一个包括突破型创新、半突破型创新和渐进型创新的创新组合，就像拥有一个均衡的金融投资组合一样，如果不能掌握好均衡，投资回报率会降低，风险会增加。 创新理念很重要，企业要合理分配创新预算。大多数公司会在渐进型创新或可持续创新中进行大量投资。实际上，公司应该在所有四个象限(如图2)中进行投资，如果公司对创新不做任何管理，到最后所有的创新都会集中在渐进型创新中，进而吃掉所有其他的创新空间，在与其他公司的竞争中很有可能被踢出局。 渐进型创新与突破型创新的要点 渐进型创新 对商业模式进行渐进式创新是很重要的。有很多能确保此类创新顺利进行的管理方法。质量监控可以使企业不断提高质量水平;财务分析可以帮助企业尽早发现问题;供应链管理可以帮助企业消除没有附加值的活动，从而提高供应链的效率。 渐进式创新的动作看上去似乎很小，但所起的作用是巨大的，它可以有效防止企业由于竞争而失去市场份额或利润。通过对技术和商业模式做较小的改进，企业可以在相当长的一段时间里保住自己的市场份额和利润，提供现金流，收回产品开发和商业化所进行的投资。 但如果渐进型创新较小，对企业也不利。因为竞争对手可以通过模仿相关技术和商业模式方面的创新而争取到你的顾客。如果企业想借助渐进式创新来保护曾经辉煌过，现在应该被淘汰，已不再具备竞争力的产品和服务，那么用在这方面的资源将会严重危及为突破性新产品和附加值较高的产品和服务所做的努力。为投资回报不显著的渐进式创新投入很多资源，势必会使企业错过一些可以产生竞争优势的渐进式创新的投资机会。 频繁进行渐进式创新的企业通常都是经营普通产品和服务的企业。这类企业需要面对产生巨大的利润和开发新产品的压力，这使得它们热衷于渐进式创新，但渐渐地，渐进式创新的优点在其成果显现时就已经屈指可数了，所以又要开始新一轮的渐进式创新。面对激烈的竞争，企业缺乏足够的可以打破无休止渐进式创新怪圈的时间和资源，无法从无休止的渐进式创新的陷阱中解脱出来，以至于最终灭亡。 一个经典的案例是冰箱行业。在19世纪，人们从湖中挖掘冰块储藏在洞穴中，但是到了20世纪冰箱彻底改变了整个行业，在冰块的制造、挖掘、存储和运输方面所进行的渐进式创新顷刻间变得过时了。渐进型创新可以持续相当长的一段时间，但是只存在于动摇整个行业的突破性技术革命到来之前。 突破型创新 一项突破型创新可以同时对企业的商业模式和技术产生重大影响。突破型创新通常可以从根本上改变行业的竞争环境。成功的突破性创新往往可以改写整个行业的游戏规则。 例如，壳牌石油公司因对其流程进行了突破性创新而被称为“游戏规则的改写者”。再如，20世纪70年代推出的一次性婴儿尿片就是一个突破性创新。首先是由瑞典一家公司用完全不同的新技术取代了传统的布质尿片，从根本上改变了家庭育儿方式。由于这一突破性创新的成功，宝洁、金佰利和强生对此技术展开了渐进式创新。由此可见，突破性创新可以改变整个行业，并引发一系列半突破性创新和渐进式创新。 虽然突破性创新可以改变整个行业，并使企业成为行业领导者，但是突破型创新的投资回报率却是较低的。 如果企业处在一个不确定的市场，技术存在不确定性时，要学会应用突破型创新的特点，为此需要学会做下面这些事： 1、从市场中快速学习，学习的速度越快越好，从市场中摸清楚情况，有时你是在创造全新的市场。 2、精益创业，精益创业最主要的目标是让你的学习体验最大化。精益创业的第一条是以最快的速度尽可能早地进入市场，以便进行各种实验，因为在整个流程中有大量的环节是无知的。公司要尽可能早地进入市场中，推出最低可用的最为简化版的产品，以满足进入市场的最低门槛要求。 商业模式创新中的关键词 商业模式创新有三个关键词：价值主张所对应的“内容”，价值链所对应的“方式”以及目标客户所对应的“对象”。
价值主张——内容 首先要思考的是，如何界定客户体验，客户想要获得哪些价值，解决方案是什么，这些思考紧紧围绕着的是客户体验和品牌价值。比如手机发展成为智能手机，这是通过内容上的创新来吸引消费者。不同的牙膏品牌在已有的价值清单，如防蛀、口气清新、去除牙垢中添加增白的功效，增加一种新的价值主张。亚马逊从原先卖书扩展为零售平台。这些企业都在改变产品和服务的价值主张。 价值链——方式 这里要思考的是如何优化供应链，公司生态系统中扮演何种角色，如何塑造客户体验。这些思考的着点眼是价值网络/供应链以及价值供给的生态系统。价值链创新的目的在于如何创造和送达价值。这方面的创新会影响价值链中的各个环节，包括为了生产以及送达产品和服务而将合作伙伴及运营整合在一起的方式。比如iPod不仅仅是MP3硬件播放设备，它用iTunes来结成价值网络。通用电器将电涡轮机的生产与服务结合在一起，在供应链中创建了新的协同效应和价值。顾客买到了包括硬件和服务在内的一揽子产品，通用电气也因此获得高于行业平均水平的利润。丰田汽车在上世纪70年代改变了供应商与汽车制造商之间的对立关系，转为供应商分享汽车制造商的成功和失败的合作关系。 目标客户——对象 这里要重点思考的是：目标客户是谁?不包括哪些人，为什么?在客户体验方面，不同的细分市场的客户想要的是什么?这些思考的着眼点是购买者与影响者，及营销方法。 比如廉价航空公司降低机票价格，开发出一批原来坐不起飞机的客户。产品一样，技术未变，只是将原有的产品提供给不同的客户就能带来新的市场机遇。营养巧克力的开发商的目标客户一直都是运动员和运动爱好者，但后来发现女性顾客是营养巧克力的巨大潜在目标顾客群体，公司只对成分、包装和广告做了微小的改动，这个潜在目标市场的销售额就增长了几倍。 以往创新针对的是价值链或是价值主张，而很少在目标客户上下功夫，但是当企业发现它们的营销、销售和分销方面的工作还没有触及某一个细分市场时，这里往往就有机会。 价值主张、价值链和目标客户这三点是进行商业模式创新的首要方面，Facebook因此而改变了社交媒体，Salesforce创造性地在网上销售管理软件，IT业的思科和广告业的WPP通过不断地并购收购来实现外生增长，这些都是企业获得竞争优势的原因。 可进行技术创新的三方面 有时候，新技术会成为创新的重要组成部分。有时候人们看不见新技术，所见到的只是使用这些技术的人。无论哪种情况，都可以从产品/服务、流程技术和已有技术三方面进行技术创新。 产品和服务 对现有产品和技术进行的创新或者新产品的推出是最容易被人看到的创新。顾客总是在期盼对产品和服务所做的重大的技术创新，比如期待更多的功能、更大的存储空间，他们甚至为此推迟购买产品的时间。 流程技术 对产品的生产和服务的送达进行创新，可以得到更好，更快，更便宜的产品和服务。 这些流程方面的创新通常是顾客所看不到的，但对产品的竞争力来说是至关重要的。这方面的创新包括食品加工技术、汽车制造、石油精炼、电力生产以及各个行业的制造技术创新。对服务企业来说，流程技术指的是可以将服务送达的相关因素，如货物整理站、可以快速运送货物的卡车、电话信号传输设施等。对于产品和服务来说，流程技术的创新是根本性的创新。坚持对流程技术进行创新，可以降低现有产品的成本，提高其质量。 已有技术 技术创新的第三方面源于已有的技术。 在不改变产品或流程的情况下运用已有技术，可以帮助企业更快地实施战略，从而在时间方面获得竞争优势，这种创新可能是渐进式的，但同样的产品或服务效率会比以前更高，比如用信息技术可以加快信息在价值链中的交换速度，像采用ERP后可以把以前不曾掌握的信息呈现出来。 一个关于突破型创新的案例 IMVU的创始人威尔·哈维在创立这家新公司前曾经为there.com工作过。There.com是为网络社交创建一个活跃的虚拟世界。当时公司已经开发了一个功能齐全的应用程序，虽然有一些瑕疵，但很多人乐于测试或试玩。公司迟迟不把这个产品推向市场，认为推出一个不完美的产品会显得幼稚，因此为了增加更多附加特性产品一拖再拖。各级管理团队也不愿在部门间共享信息，而且坚持对公众保守绝对的秘密。这种“隐秘开发模式”导致there.com公司无法利用所获得的关于潜在客户的信息，也无从了解他们对产品及特性的感受。员工对此做法的印象是，公司某种程度上想得到客户反馈，但不够重视，认为客户除了赞同我们还能告诉我们什么?营销团队举办了焦点小组访谈，但回想起来，这些访谈都是特意安排来获取我们想听的答案的。 其后哈维决定和公司的高级软件工程师赖斯一起创办IMVU。他们充分考虑能在哪些方面做得比其他人更好，在开始开发三维人物聊天工具前，两人致力于在IMVU实施一种新的设计方案：在经过概念证明之前不需要投入数百万美元和多年努力。他们相信在客户反馈的基础上尽可能迅速和经济地强化产品是保证成功的最好办法。这个办法有三个操作特点： ●抵制烧钱速度，把融资看成是通往盈利的桥梁。 为了遏制烧钱速度，他们遵循“需求是发明之母”的格言，通过想出不费钱的创新办法解决技术挑战，同时根据最快接受产品的用户提供的反馈信息强化产品，团队中有一人从事“客户联络”事务，收集和协调客户反馈。一旦原型产品改进得足够好，为了吸引到“尝鲜者”之外的更多客户，他们每天投入5美元，通过Google Adwords来购买网站100次的点击率。这意味着有足够多的来访者和客户测试产品特性和提供所需反馈的信息，可以不断完善产品。 ●及早测试关键假设，包括客户是否愿意购买产品。 在谨慎控制开支的同时，哈维和赖斯还尽量避免先前的一种做法：在未经验证的假设基础上进行财务预估。在there.com时，公司推迟考虑很多重要问题，直到产品“出炉”。至关重要的是，没有证明有足够多的客户愿意花钱购买公司的产品。由于自身对产品抱有太大的期望，认为只要有一点点证据证明可行就足够了。 两位没有重蹈覆辙，而是在IMVU尝试相反的做法。当开发工作尚未完成时，IMVU便推出产品测试版。当时的产品到处是瑕疵，只是不会导致电脑死机，但是公司依然厚着脸皮要求客户付款。不过公司决心在产品的早期开发阶段就让客户参与进来。由于早期瑕疵颇多，公司把每月的收入仅定为300美元。这个目标证明很大胆，因为没有销售经验，人们在购买测试版时也都很谨慎。 尽管这么快就推出产品会有风险(包括暂时会令用户感到失望)，但他们相信这种冒险可以获得大量宝贵信息。在证明的确会有一些消费者愿意购买这类产品之前，公司认为没有必要投入大量时间或资金开发额外的产品特性或完善现有特性。其后IMVU发现，虽然公司推出的应用程序还不完善，但马上就受到了一些访问者的青睐。哈维和赖斯积极通过网上论坛、电邮调查和一对一的焦点小组访谈，从这些早期使用者那里搜集反馈信息，还花费大量时间观察他们的使用习惯。 这种做法会让公司一开始增长比较缓慢，要在公众注视下最终完善产品，但同时他们希望把成本控制在一个较低的水平。公司预计根据大量用户信息设计出的应用软件最终将带动更加强劲的销售增长和丰富的利润回报。 ●采用密切接触的方法发现目标客户以及他/她想要的产品。 最初IMVU期望早期使用者会是“家庭主妇”群体。这些人是中年女性用户，热衷于网上社交。但在招揽到用户时却发现有一半是18岁或是更年轻人人群。哈维和赖斯认为这群人没有太大的吸引力，因为他们可支配的钱不多，对价格也敏感。其次很少有人使用信用卡，即使买得起也很难付钱。在测试期，公司发现活跃的成年用户中有2.7%转为付费用户，而青少年则没有一个转为付费用户。 由于急于发布程序，公司没有特别针对成年人群匹配三维人物相应的相貌、服装和配件，成年人也不喜欢主页上的泡沫字母和时尚颜色。青少年用户会直接根据首字母俚语生造出一种广泛的“即时信息语言”，这对大多数成年用户来说是看不懂的。两个族群之间的语言障碍是个值得关注的问题。如果试图抓住两个用户群，势必会削弱产品魅力，到头来弄得两者都不感兴趣，只能专注于其中的一个用户群。 来自于董事会的反对声音四起：产品瑕疵会毁掉IMVU的品牌和信誉，导致主流客户流失，公司难以取得大幅度的销售增长。与此同时，如果一味追求早期使用者推荐的功能，等于是在向潜在竞争对手示警，让他们从IMVU的错误中吸取教训，用完善的仿造产品进入市场。强烈建议IMVU收回产品，关起门来仔细完善再推向市场。实际上董事会的这种建议是遵循在硅谷创办技术公司的传统做法。 最后IMVU还是选择了青少年市场作为目标客户群，虽然在支付上有一定的麻烦，但产品完全符合青少年的需求，业务发展得不错。 IMVU这个案例生动地展示了渐进型和突破型创新在管理后的巨大差异。案例中IMVU幸运地成功了，但是在现实中有很多突破型创新却失败了。
