爱华网从根本上来说，我背后真正的动力是让公司在业绩表现、工作氛围和追求卓越等方面取得同步的收获。—渣打银行CEO 冼博德对于有更高追求的CEO们而言，创造经济和社会价值的工作涉及一系列的核心管理原则，包括发展战略、绩效管理、建立共享的企业文化、亲自领导员工等，但他们并不是依次或者独立地处理各项任务与这些管理原则。相反，他们以相互强化的方法实践这些原则，以达成同步解决方案。也就是说，他们制定并执行一个整合的方案，在推动自己的同时传递出更多的经济价值和社会价值。渣打银行CEO冼博德向我们举了一个例子，对在行动中达成同步解决方案进行了诠释。这个例子非同寻常，极具说服力。2006年秋天的一个早晨，刚担任渣打银行CEO不久的冼博德登上讲台在渣打银行全球400名管理人员参加的年会上发表演讲。登上讲台的那一刻，冼博德环顾四周审视台下的听众。到场的管理人员来自渣打银行在全球的所有业务区域，其中大多数人来自亚洲、非洲及中东国家。冼博德2002年加入渣打银行，担任该行CFO，此前还曾在麦肯锡公司担任高管。所以，在众人看来，冼博德就是一个数字专家，这一点不足为奇。但是，冼博德并没有向听众们预料的那样直接就公司业绩结果和财务目标进行讨论。他在屏幕上打开了一张照片，照片的地点是在新加坡，照片里一个小女孩和一个小男孩正在荡秋千。“我想这个女孩就是我的第一个女朋友，”冼博德说道，然后沉默了片刻。所有的听众都伸长了脖子。他想做什么？数据在哪里？这个人是谁？停顿了一会，冼博德说，“这张照片是在我两岁的时候照的。当时我家住在新加坡，照片左边的女孩是我保姆的女儿。”冼博德出人意料的介绍方式令听众们久久难以忘怀。冼博德在渣打银行伦敦办事处的一次谈话中告诉纳撒尼尔·富特和托拜厄斯·弗雷伯格：“此前我犹豫了很久，因为事实上我并不喜欢公开自己的私事。”但是，冼博德希望通过这种姿态传达出关于自己以及公司的具体信息。正如渣打银行在亚洲的表现远远胜过西方，和到场的大多数高管都来自亚洲国家一样，冼博德也认为自己和亚洲渊源颇深。冼博德的父母都出生于东南亚，他童年的很大一部分时光是在那里度过的。冼博德的保姆是马来西亚人，她的女儿就在冼博德向听众们展示的这张照片里面。所以，冼博德的目的并不仅仅是透露自己的一些背景，而是希望有根有据地告诉大家他的个人身份和渣打银行颇有渊源。2007年4月第一次和我们见面时冼博德就表示，他很高兴自己做出了这样的决定。当时他担任渣打银行CEO刚满6个月。他还告诉我们，“我向来对自己的私人生活守口如瓶，所以当时心里其实非常忐忑。但现在我完全相信我必须让大家明白，这个组织不仅依靠规章制度和正式的交流方式而存在，在这样一个有机的组织里，你必须将所有人集结到一起。”过去5年的时间里，冼博德将前任CEO默文·戴维斯的思想发扬光大。冼博德称，戴维斯的立场非常明确。他是一个非常人性化的亲民派，是一个口若悬河的沟通高手，同时特别关注公司的文化氛围。“从戴维斯手中拿到接力棒的那一刻起，我就非常明白，我必须继续在戴维斯已经颇具成就的领域再接再厉，但同时必须找到我自己的方法和套路。”冼博德认为，自己上任后第一天就必须传递这样一个信息。所以，在一次旨在讨论如何创造经济价值的会议上，他刻意选择以人道和文化层面的讨论作为自己的开场白。冼博德及其他有更高追求的领导者们认为企业的业绩表现和组织健康状况密不可分。他们致力于寻找一种同步解决方案，让所有相关方面利益共享，包括员工、股东、客户、供应商以及企业所服务的社区。同时，他们意识到，在担当领导重任的同时也意味着自己必须和所有上述各方建立一定程度的联系和信任，而这取决于他们凝聚各方力量的能力。本章将通过渣打银行的例子从整体层面展示如何在行动中将所有各方联系起来。我们将向大家展示像冼博德这类更高追求型领导者如何同步解决发展企业战略、创造卓越表现和丰富企业文化，并提供个人与集体所需的领导关系。然后，我们将在随后的章节对这些方面进行逐一探讨。“香蕉皮”银行到2010年，冼博德领导的渣打银行已经成为一家非常成功的跨国银行。自2001年年底戴维斯出任该行CEO至2010年，在不到10年的时间内，渣打银行的资产和利润已经翻了4番。渣打银行专注于极具吸引力、高速增长的亚洲、非洲和中东市场。该行已经成为金融界部分顶级人才最热衷的雇主，并成功帮助全世界逾250万完全失明或部分失明的人重见光明（后文将进行更详细的介绍）。更值得一提的是，与所有同行相比，渣打银行成功地度过了2008~2009年的金融危机，没有接受任何政府或央行的紧急救助。毫无疑问，这与戴维斯和冼博德过去6年来始终追随的独特的、更高追求的领导方法密切相关。但是，2002年冼博德刚刚加入渣打银行的时候，没有人料到这家银行会拥有如此巨大的潜力。在此之前，渣打银行一直表现平平，艰难地与全球最大的金融机构竞争，多年来一直面临被收购的危机，财务表现时好时坏，甚至连内部员工都认为这家公司资质平平。冼博德告诉我们，“此前我们绝对只是一家实力平平的银行，内部员工都是这么认为的。”许多外部人士也认同这种观点。多年来，渣打银行多次陷入窘境，甚至在破产边缘挣扎。媒体有时将渣打银行称为“香蕉皮”银行，因为该行总像是脚踩香蕉皮，马上要滑倒。渣打银行1986年历尽千辛万苦才得以避免被莱斯银行收购，20世纪80年代末蒙受巨额亏损，1991年因印度股票经纪丑闻遭受重创，1998年又差点被巴克莱银行收购。1998年，在新任CEO拉娜·塔瓦尔的领导下，渣打银行开始奉行通过收购寻求增长的战略。这一战略是正确的，因为收购正是渣打银行历史上一路披荆斩棘的战略方法。渣打银行的前身特许银行（Chartered Bank）创立于1853年，随后开始了在南亚、东亚、非洲及中东地区的漫长收购历程。直至1969年特许银行与南非标准银行合并后，渣打银行才正式成立。南非标准银行是特许银行在收购西非银行后逐步发展起来的一家银行，西非银行在尼日利亚、加纳、塞拉利昂和冈比亚均设有分行。1998～2000年，塔瓦尔与时任董事长的帕特里克·吉勒姆合作，加快了渣打银行的并购步伐。该行先后收购了瑞士银行非瑞士地区的贸易金融业务、泰国零售银行那空通银行（Nakornthon）、黎巴嫩都市银行（Metropole Bank），并在2000年以13亿美元的价格收购了澳新银行位于印度的子公司ANZ建利银行。到2002年，渣打银行已经成为印度规模最大的外资银行（这主要受益于对ANZ建利银行的收购），在中国排名前三的金融机构，在韩国和印尼设有数百家网点，并在包括马尔维纳斯群岛、博茨瓦纳、尼泊尔在内的多个市场都表现上佳。收购项目让渣打银行重振雄风，帮助该行积累资产、扩大影响力。冼博德加入渣打银行之前的5年时间里，该行的总资产从1997年的770亿美元增至2001年的1 070亿美元。同期，客户账号数量也大幅增长，从略高于4 500万增至近6 800万。但是，多方面的增长也引发了关于公司发展方向的讨论和争议。冼博德告诉我们，“整个公司有一种飘忽不定的感觉。和集团的员工们聊一聊，你会发现大家对公司首要任务的看法各不相同。公司高层政治斗争激烈，很多人都心怀不满。”渣打银行的利润状况令人失望。在1997～2001年的五年时间里，公司营业利润时好时坏，每股收益也起起落落，并且在2002年呈现下滑趋势。冼博德称，渣打银行当时被称为空头支票银行，总是承诺未来会趋于乐观，但结果却总是食言。但就在渣打银行业绩屡屡不及目标的时候，花旗银行和汇丰银行却在全球范围内建立了规模庞大且运转良好的银行系统—这无疑令渣打银行面临的局势雪上加霜。2001年，汇丰银行净收入为260亿美元，渣打银行仅为45亿美元；汇丰银行总资产达7 000亿美元，渣打银行仅为1 070亿美元；汇丰银行营业利润超过111亿美元，但渣打银行仅略多于10亿美元。花旗银行的规模和业绩也远远超出渣打银行。1998年，花旗公司和旅行者集团合并，成立花旗集团。花旗集团2002年录得净收入近840亿美元，雇员人数达259 000人，较渣打银行的29 000员工人数高出近9倍。到2002年，渣打银行业务进驻的国家仅为51个，与汇丰银行的80个国家和花旗银行的100多个国家相差甚远。事实似乎越来越清晰：渣打、汇丰两大国际银行业巨头最终将会完成莱斯银行和巴克莱银行此前未能达成的目标：吞并小银行、统一运作模式、把渣打银行全球各支行的招牌摘掉。2001年，渣打银行董事会解雇了塔瓦尔，换之为默文·戴维斯。随后，戴维斯向多年为渣打提供咨询服务的冼博德求助，邀请冼博德担任该行财务负责人。冼博德不久前刚被提拔为管理咨询机构麦肯锡公司的董事。他告诉我们，“在这种情况下，几乎没有人会选择离开。”为什么要离开呢？麦肯锡公司董事的职业前景相对清晰，意味着与全球领军企业的密切联系和影响力，随之而来的是崇高的荣誉、可观的收入和企业领导地位。但冼博德表示，“我在想，与其继续在麦肯锡发展，还不如尝试一个全新的挑战。”与其他更高追求的CEO们一样，冼博德能够看到渣打银行的巨大潜力，并发自内心地相信该行可以将潜力转化为现实。他说，“我有一种感觉，渣打银行的前途无可限量，但此前一直没能很好地发挥其潜能。同时，我认为渣打的领导团队—包括戴维斯以及其他董事实际上完全有能力让渣打释放潜能。这对我而言可能是个千载难逢的机会。”说到底，冼博德看到了实现自己更高一筹之志向的机会。正如他所说，“从根本上来说，我背后真正的动力是让公司在业绩表现、工作氛围和追求卓越等方面取得同步的收获。”“掘地三尺”摆在新管理团队面前的任务十分明确。戴维斯召集公司前250名管理人员召开了一次紧急会议，并要求冼博德在会上阐述公司战略。冼博德的回答非常直接，“战略非常简单。我们必须采取行动。这就是战略所在。其他一切都是空的。”冼博德强调了渣打银行面临的险峻形势，“如果不能突出重围，我们就无法摆脱被收购的命运。”显然，渣打银行在创造经济价值方面必须做得更好。为了强调这一点，戴维斯和冼博德让公司管理人员面对面地听取股东意见。冼博德回忆道，“我们让分析师和投资者与公司的300~400位高管谈话。投资者们憋了一肚子火。其中一个问题就在于实际上没有人真正聆听他们的抱怨。”除了不断下挫的股价外，投资者们对公司低效的资本结构也很不满意。冼博德说：“我们正在流失资金，但却没有人注意到这一点。”冼博德指出：“戴维斯和我非常清楚我们首先要解决的问题有哪些。这些问题包括成本、风险、基本盈亏、收入以及资本结构。”二人结合风险、收入和潜力三个方面对每个国家及其运营状况进行了审查。冼博德表示，“我们要掘地三尺，一点一点找出问题。”戴维斯和冼博德最先采取的一个措施是减少外部顾问人数。规模在25 000美元及以上（按大型国际咨询公司的标准来看，这一规模属于较小行列）的每一份咨询合同都必须由冼博德亲自审批。这件事值得注意，一方面因为冼博德拥有麦肯锡背景，另一方面因为它传达了关于渣打银行管理走势的信息。对于长期依赖咨询顾问的管理团队而言，这一举动传达了这样一个信息：从现在开始，我们自主判断局势、决定发展方向。此外，戴维斯和冼博德还希望重新设定绩效期望值。他们对前100名高管逐一进行了评估：结果大概有30人离开了渣打银行，有自行离开的，也有被迫离开的。这不是一场清洗运动，确切来说，这一举动传递了一个明白无误的重大信息：渣打银行即将设立新的标准。二人还对渣打银行持有的所有资产和业务单元进行了评估。随着评估工作的深入展开，他们越来越清楚地发现，公司的业务组合杂乱无章，于是开始对资产组合进行定义、集中和剥离，整个过程大概花了1年的时间。评估结束后，渣打银行已经清理了表现不佳的资产和业务，专注于已实现盈利或者他们认为拥有盈利潜力的市场。渣打银行不再是一家关注全球新兴市场的银行，而是转而专注于三大区域：亚洲、非洲和中东。这些区域都与渣打银行的历史渊源颇深，该行对这几大区域了解较深，关系也更稳固—这些都是竞争优势的有力来源。此外，这些区域也恰恰包括了全球增长速度最快的区域。制定强强组织模式现在看来，渣打银行采取的一系列行动似乎是一个非常典型的成功转型的故事，剥离无效资产、回归盈利资产，上调绩效预期、淘汰业绩不佳者。不过，冼博德接下来的行动更耐人寻味，并开启了通往更高追求领导道路的窗口。他提出了一种基于强强模式的公司战略，目的是将全球性规模和更强的地方优势结合起来，让竞争对手望尘莫及。冼博德还提出了能推动组织模式走向成功的文化和员工战略。他强调了向所有重要股东明确许下承诺的重要性，并阐述了将所有重要精神落实为一份简单的文件，以供整个银行内部及对外沟通，保证公司上下每个人都能理解文件旨意、权职分明，从而兑现公司承诺。冼博德说：“我们尚未渡过难关，因为香港业务出现了严峻的破产危机，所以，当时我们其实承受着巨大的业绩压力。但是，我们认为基本要点都已经到位。我们认为，最好能就公司成长壮大后的发展目标制定规划。所以，我们决定从战略高度出发做一些事情。我在这一问题上投入了大量的时间，尤其是和戴维斯一起，当然整个团队也都有所付出。”除了核心管理团队，他们还与其他的管理人员召开了焦点小组会议，并分享了草拟的文件。文件最终被命名为“一路领航”。文件一开始就提出了一个大胆的愿景：成为全球最佳银行；紧接着介绍了渣打银行战略方法的三个关键方面。第一个方面源自资产评估，渣打银行应该专注于能让各种关系及专业技术发挥作用的高增长市场。第二个方面是，渣打银行能够通过将全球影响力与较强的地方优势相结合来超越竞争对手，在这些市场取得胜利。第三个方面试图避开渣打银行此前5年未能走出的困境—该行应该坚守管理原则，在追求增长的同时严格控制成本。结合全球实力与地方优势长久以来一直被视为国际银行业的金科玉律，所以这一点并非渣打银行的独创。但是，渣打银行两大对手—汇丰银行和花旗银行都没能做到这一点。冼博德解释道，“汇丰银行在各国的CEO向来十分强势，但国际业务链却比较薄弱。”相反，花旗银行则以建立跨越全球各地的强劲业务链著称，但各国的领导者却相对弱势。冼博德称，“我们决定将两家竞争对手的优势结合起来。”花旗银行领导团队希望加强CEO们和业务领导者之间的讨论，甚至“鼓励双方之间发生分歧”。与竞争对手不同，渣打银行不愿妥协，不愿勉强接受任何一个折中性的解决方案。冼博德说：“我们不希望自己的标准只是差不多和汇丰或花旗做得一样好。这不是我们的愿景所在。”渣打银行的愿景是成为全球最佳跨国银行。为了实现强强组织模式，戴维斯和冼博德开始着手公司重组。他们将各国各自为政的业务简化为两大块：批发银行业务和零售银行业务；并将公司的业务区域分成两大块—亚洲市场和中东、非洲、西方市场。冼博德告诉我们，“随后，渣打银行在全球的基础上设立了六七个职能部门，做了大量工作才将这一组织模式布置到位。”在国家层面，戴维斯和冼博德加强了CEO的职能，赋予他们更大的自治和决策权，尤其是在两大重要业务领域：组织治理和国家关系。放权的决定使得CEO能够直接与重要股东、本地管理部门沟通，并在当地资本市场和信用机构的发展过程中发挥更积极的作用。反观同行业其他公司，大型跨国银行代表们通常试图寻找当地法律法规中模糊不清的灰色地带，然后对此加以利用、为银行谋利。但渣打银行没有照此行事。相反，渣打银行的战略是成为“被信任的内部人”。冼博德表示，“我们试图带有很强的责任感行事。”如果管理部门将公司在该国的CEO视作钻空子的奸诈小人，“那么从政府和管理部门对公司在该国市场上开展业务活动的态度来看，公司必将为此付出代价。”就在提升国家CEO角色的同时，戴维斯和冼博德还致力于加强渣打银行跨区域业务链的整合。要达成这一目的，公司员工必须着眼外部市场、挖掘机会，执行更多的跨境业务。为表示鼓励，渣打银行批发业务部门设定了一个全新的、非同寻常的激励机制。其总部所在地的客户录得任何业务，都纳入当地批发业务领导人的业绩，即便业务本身发生在其他地理区域。冼博德解释道，“所以，韩国渣打银行CEO主要关注韩国业务的总体盈利状况，而批发银行负责人则将负责管理与三星等客户的全球业务关系。我们不希望他因为客户交易是在国内还是国外发生而有所顾虑。”也就是说，渣打银行的业务经理视野可能更加开阔，从而向客户们展示该行最大的竞争优势。冼博德说，“本地大型银行可以处理国内业务，但他们无法处理国际业务，而渣打银行恰恰在这一方面做得非常好。”这样一来，渣打银行的管理团队就可以专注于贸易投资通道，并关注这一领域的重要参与者。冼博德表示，“我们对中非关系的了解比任何人都深入，因为我们参与了许多大规模的中非交易。”很少有银行有能力同时为这种复杂投资关系的双方提供服务。他说，“为专心做好这一业务，为了研究让团队团结一致提供优质服务的方法，我们投入了大量的时间和精力。”掌握在全球投资链的环节中融入地方性知识的能力是渣打银行差异化的一个重要方面。
尽管全球和区域强强模式在战略层面看起来令人满意，但俗话说得好，说起来容易做起来难。冼博德强调国家和全球业务链的摩擦甚至冲突能够带来利益，但有时这种冲突也可能引发问题，其中一个问题就是资产负债表。冼博德告诉我们，“这个时候两项业务必须走到一起，国家观念显得至关重要。即便在一个国家拥有两块业务，资产负债表也只能有一张。”国家业务的审查结果表明，调整资产负债表时存在严重的低效现象，而且从事国内管理这一流程的专业人员也较为匮乏。受此影响，渣打银行组建立了一支新的资产负债表评估团队。该团队造访公司各个业务国家—尤其是小国，然后手把手地告诉相关人员应该如何处理资产负债表。尽管企业大局视角有助于减少部分冲突，但资产负债表评估团队还是必须处理一些敏感问题，应对各地处理分歧的不同方法。冼博德称，“被美国公司视作热烈讨论的行为在当地可能是无法接受的。你可以进行类似的客观讨论，但这从文化层面来看这较为敏感。你不能让同事丢脸。”建立并维持快速畅通的沟通机制的确对渣打银行管理在执行全球和区域强强模式过程中出现的复杂现象和紧张状况起到了帮助。冼博德称，“小公司的感觉是有益的，因为这种感觉能推动员工们拿起电话直接沟通，制定速战速决的方法。”渣打银行高管们带头实践了无障碍沟通的文化。尽管大多数银行等级森严、行政管理系统复杂是众人皆知的事实，冼博德告诉我们，“戴维斯推进了无障碍沟通的企业文化。我能收到全公司任何员工发送的任何主题的邮件。我可以和相差四至五级的员工进行独立的邮件交流，而且对方绝不会感到惊讶。这种情况此前从未发生过。”同样，渣打银行领导者们还在不回避有效的管理冲突方面树立了榜样。例如，冼博德称，“集团管理委员会会议上会出现实实在在的讨论，大家存在广泛的分歧和辩论。我们相互尊重。一旦做出决定，就要坚决执行。高层要求组织内按特定的方式工作，但自己却反其道而行之的现象是绝不容许的。”增加筹码到2004年，渣打银行的业绩已经得到明显改善，制定了清晰明了的国际内部策略，并确立了独树一帜的强强组织模式，在万事俱备的情况下，戴维斯和冼博德采取了更高追求的行动：他们找到了某种大举增加筹码的方法，将公司推向了一个全新的高度。冼博德回忆道，“当时公司的基本表现相当强劲，运营状况非常好。而且公司的董事会非常开明，支持大胆的举动。如果只是守株待兔、停滞不前，肯定会淘汰出局。相反，只要能不断有所行动，就不至于如此。”于是，二人又开始考虑接下来该采取什么步骤，展望“下一个高度”可能会是什么样子。就在2004年年底，一个重大的机遇从天而降，戴维斯和冼博德看到了希望：韩国第一银行（KFB）2004年秋季出售控股股权。韩国第一银行在韩国影响力较大，市场份额占韩国国内市场的6%，网点占比为10%，抵押贷款的市场份额为8%。汇丰银行出价31亿美元收购韩国第一银行，该行及市场都预计此项交易将于12月底完成，但渣打银行却悄无声息地采取行动。渣打银行在韩国的业务历史悠久，这一点让渣打占有优势。冼博德解释道，“我们一直注重在各国打好基础。”渣打银行在韩国的基础本就不错。“从20世纪60年代开始，渣打银行就在韩国推出了批发银行业务，随后还推出了零售银行业务。实际上，我们此前收购过另外一家银行的股权。在此基础上，我们已经与韩国管理部门建立关系，到收购韩国第一银行时，已经胸有成竹。”渣打银行全球和地方业务的强强模式，无障碍高效沟通及开明的领导风格也发挥了关键作用。区域重心明确（亚洲、非洲和中东）及两大业务并驾齐驱（批发和零售银行业务）的组织模式确保戴维斯和冼博德信息畅通、反应迅速。冼博德称，“我们可以极其迅速地进行尽职调查，但尽职调查过程中也承担了一些非常具体的风险。我认为，汇丰要做到承担这些风险更为困难，因为公司的决定总是被推来推去，得不到落实。”2004年的圣诞平安夜，戴维斯和冼博德在最后一刻做出了决定。他们断定韩国第一银行值得一搏，从而将出价上调至33亿美元。货币市场将一直休市至1月14日，但二人必须证明渣打银行有钱完成此项交易，尽管事实并非如此。而且，他们也不能担保在1月市场重新开始后能获得足够的资金。戴维斯和冼博德决定亲自担保这笔资金。冼博德解释道，“为确保交易，我们做出了一项决定。到1月11日市场再度开盘，渣打银行宣布交易时，我们开始筹集资金。如果1月14日之前没能完成此项交易，戴维斯和我都必须离开。”正如二人承诺的一样，戴维斯和冼博德最终通过发行20亿美元的新股及抽取其他款项筹到了收购交易所需的资金。此项收购是渣打银行的一个重要转折点。冼博德表示，“我想在此之前，很多外部人士都怀疑渣打银行到底是不是一个有力的竞争者。但我们突然之间不声不响地从汇丰银行眼皮底下抢走了韩国第一银行。收购交易规模达到33亿美元，较我们此前最大规模的交易高出两倍。这一点令外部人士刮目相看。毫无疑问，伦敦上下、投资者及我们的竞争对手都开始对我们刮目相看。这在公司内部也产生了巨大的影响，因为大家意识到，与巨头们抗衡对渣打公司而言不再是天方夜谭了。”收购韩国第一银行的勇气实际上进一步推动渣打银行增加筹码。渣打银行仍然是一个中级玩家，在全球最具吸引力的市场表现突出，但如果决策失误很快就会成为令人垂涎的收购目标。冼博德强调，“我们不断努力加快整个公司的步伐，包括公司制定决策的步伐、执行决策的步伐以及增长步伐。如果不能精简决策方式，组织结构就会太过拖沓。”特别值得一提的是，戴维斯和冼博德开始进一步地脱离他们最初两年奉行的集中决策方式。冼博德说：“我们承认我们此前把所有事情都集中起来，事无巨细都要过问。但现在我们试图重新做些调整。”冼博德认为聘用及培养人才是达成上述目标、进一步强化强强模式两大方面的基础。在这一过程中，他不得不纠正过去在麦肯锡长期奉行的一些理念。冼博德称，“作为一名咨询顾问，你必须致力于寻找正确答案，并找到正确的行动方式。但我后来逐渐意识到，如果没有人，方法再好也毫无用处。”如今，冼博德看待企业问题的角度有了很大的不同。他说：“解决企业问题时，10%的问题在于找出该做些什么，25%的问题是确定如何去做，余下的65%取决于由谁来做。”冼博德告诉我们，他最关心的是领导能力的构建。因此，他在吸引、培养及管理人才方面下了很大的工夫，如重新推出渣打银行的国际MBA项目。实际上，冼博德在与戴维斯合作时就已经注意到这一点。例如，他们提出了一个特殊的倡议，目的就是为了吸引可能不会出现在传统招聘渠道的人才和专业人士。他们推出了伊斯坦布尔项目（这个项目实际上和土耳其或者伊斯坦布尔毫无关系），目的是引进有胆识、有才华但此前并不从事银行业务的年轻才俊。“我们向这些候选人提出了一个特别的提议。戴维斯和我会面试他们，然后告诉他们，‘我们开给你的工资可能比你以前的工资或者说本可以拿到的工资更少，而且我们也不确定你的工作内容会是什么。但是加入我们吧，因为你会爱上这里的。’令人惊讶的是，这种方法似乎非常有效。”冼博德笑着说，“我们录用的人数本身并不算多。但考虑到这些人都是雄心勃勃、天资聪颖、志趣非凡的人才，这批人为公司注入了巨大的能力。”当然，与录用人才同样重要的是发展和培养人才。冼博德称，“人才发展往往是指释放人才。要找出如何把他们放在不同的位置，或者帮助他们确立自己已经获得但却并不懂得如何去利用的优势。”人才内部流动能加强合作。冼博德告诉我们，“渣打银行保持内部人员在各个层面的流动，因为作为一家跨国公司，全能发展非常关键。突破性的人员流动带来了大量风险。我们曾任命此前负责信用卡业务的一名员工担任法务部门领导人。他不是律师，也不是制度方面的专家，但他熟悉业务。我们还任命了此前负责组织培训的高管担任中国市场CEO。她绝对不是专业的银行家。让员工进入组织中不同职能部门工作的程度越深，他们就会变得越全面”。人员内部流动及相应的关系网络反过来让知识分享和合作变成了公司文化的一个部分。冼博德称，“我们希望专业人士能为公司以及自己负责的领域做出贡献。我们制定‘全球产品’，并进行跨界推广。此外，我们对采纳他人意见或者宣传自己思想的行为予以行激励。”强化文化凝聚力作为一名财务专家、银行家，及此前热衷于绩效并专注财务领域的顾问，冼博德把大量的时间花在了一个令我们颇感意外的话题上，即他担任CEO一职时获得了多大乐趣，以及总的来看渣打银行员工从工作中获得了多大的乐趣。这种乐趣似乎很大程度上源自他们从彼此关系中获得的发自内心的快乐感觉。冼博德说，“大家都非常热爱这个集体。渣打银行的企业文化非常特殊。这是默文取得的最大成就，也是他留下的最珍贵遗产之一。默文找到了释放、加强及深化公司文化凝聚力和激情的方法。”冼博德表示：“公司内部高度多元化，而且所有人都享受这种多元文化。”渣打公司花费了大量时间，付出了很大的艰辛，投入了大量的创新精神，做了大量的工作才得以推动多样化成为一般力量乃至快乐的源泉，而非引发隔绝和摩擦的导火索。这一成功很大程度上源自对文化差异的理解，及对每种文化所对应传统和习俗的接纳，源自一些看似再简单不过、实则具有重大文化价值的事件。例如，冼博德在伦敦的办公室会定期请风水师傅进驻，确保办公室顺风顺水、坐拥财富。渣打银行还会庆祝印度的排灯节和中国的春节。此外，公司在周五安排会议或活动时格外谨慎，因为周五在伊斯兰国家属于周末。自1993年起，公司推出了伊斯兰银行业务（这件事意义非凡，因为《古兰经》禁止收取贷款利息）。冼博德，“为了适应多元文化，我们做了很多事情，例如舞王比赛。”纳撒尼尔困惑地问道：“什么比赛？”面对采访者的迷茫，冼博德似乎有些乐了。他重复了一遍，“舞王比赛。”渣打银行要求各国子公司组织建立舞蹈队，每个舞蹈队的人数必须在4~30人。舞蹈队必须编排某种层面上与渣打银行公司战略相关的一支舞。对于编舞者而言，这无疑是一个非常有意思的任务。舞王比赛在全球各地举行，结果大受欢迎。仅印度就建立了100个舞蹈队。冼博德说：“比赛的目的是让大家加强对彼此的了解，并展示各自的文化。”渣打银行在主张并促进多元化方面取得的成功很大程度上源自觉察、理解和接受文化差异的能力。冼博德向纳撒尼尔和托拜厄斯称，“你必须理解人们处理问题、思考问题及表达问题的方式，并能读懂弦外之音。如果持有异议，亚洲人的典型做法是先托延这个问题，随后再表达出反对意见。所以，你必须学会当场挖掘出他们的反对意见。非洲各国之间的文化差异很大。你不能先入为主地假设自己能即时理解人们话语中所表达的意思，而是必须在语言沟通上多花点工夫。最基本的尊重和待人接物的方式极其关键。”据冼博德称，有些人无法体会或者接纳这些不同。他说：“我们曾经聘用过一位员工，一位人非常不错的男士，但他好像就是做不到这一点。这并不是因为他人很差劲，而是因为他经常误解团队成员及其他同事的意思。我们也找不到帮助他的方法。”渣打银行为促进文化整合而采取的各种创造性方法不仅能活跃氛围，更带来了一种竞争优势。因为这有助于渣打银行从收购活动中最大限度地获取价值。在巴基斯坦和中国台湾收购新的业务后，渣打银行在全公司范围内推出了“欢迎周”项目，专门针对巴基斯坦和中国台湾举行了一系列活动。冼博德表示，“我们希望全公司在每个国家和地区的每一名员工都对我们已经收购的对象及收购原因有所了解，并通过食物、穿着或其他与文化相关的某个方面举行某种庆祝活动。我们并非首次进驻巴基斯坦和中国台湾，但这些活动让这两个地方的重要性得到了强化。”此外，渣打银行还从一些国家和地区选取一些代表派到全球其他业务区域。60名中国台湾员工前往30个国家与渣打银行当地的员工及当地工商界人事共事。在向外界介绍台湾的同时，这些台湾员工也对公司有了更多的了解。冼博德解释道，“这些员工回到台湾后会向同事们介绍自己到访乌干达的心得体会以及在那边的情况。但实际上，其中传达的信息是整个公司如同一个大家庭。他们已经成为了公司大家庭的一部分。”据冼博德称，建立共有集体观念的过程（包括在多元环境中做到这一点）至关重要，因为“很多时候随着员工的不断成长，最终他们会组建半独立状态、实际上脱离整个集体的组织”。冼博德谈到了自己思想上的改进，他说：“我最初是和数字打交道的，负责咨询分析。但现在我很多时候都在关注文化，因为我想确保随着公司的发展和进步，我们不会丢掉让自己独一无二的特质。”例如，冼博德每个月会和公司内的特定人群进行一次“主题连线”。他说，“会议的部分内容是由我发表讲话，但还有部分内容是解决事先准备好的问题。大家提前提交问题，然后我和他们现场连线，听取他们的问题。”其中有一次连线就是在妇女节当天进行，全公司400名较为积极的女员工参加了连线。冼博德介绍道，“其中有10名员工现场连线就公司在弹性工作安排及其他围绕全球女员工工作灵活性的特定问题向我提问。”此外，在加纳独立50周年及韩国第一银行收购周年庆典时冼博德也进行了连线。“眼见为实”项目渣打银行加强文化凝聚力的另一个方法是主张员工通过各种社会活动和慈善活动加强与社区的联系。冼博德称，“渣打银行有很强的社区氛围。”但是，冼博德刚加入渣打银行的时候，公司的社区活动是高度地方化和个人化的。他说：“当时全公司上下都在做社区活动，但都是小规模的。”除了重新调整业务投资组合之外，渣打银行还重新调整了公司的慈善捐赠活动。2003年，戴维斯在全公司推出了一个名为“眼见为实”的活动，以庆祝渣打银行成立150周年的纪念活动。冼博德告诉我们，“我们认为如果每个员工能帮助一个人恢复视力，这会是一件善事。我们公司共有2.8万名员工，所以我们可以筹集足够的资金帮助2.8万人恢复视力。”为了实现这一目标，渣打银行和国际防盲协会合作设立了“眼见为实”项目。项目的目的是向全球各地的人们提供眼部护理服务，特别是协助解决可治愈或可逆转性失明。该项目一推出就大获成功。启动后第一年，眼见为实项目就在渣打员工的支持下成功筹集到160万美元的善款，为56个防盲项目提供资金支持，筹资规模较初定目标高出一倍。冼博德称，“我们超预期完成了目标，发现这个活动很有意义，预计决定三年内帮助100万人，设定的具体期限是2007年10月的爱眼日。”后来，我们实现了这一目标。但接下来又想，帮助100万人着实令人欣慰，但失明问题还是非常严重。全球共有4 500万名盲人，其中有3 600万人是有希望治愈的。那么，让我们来帮助其中的1 000万人吧，只有这样才能真正对问题的解决形成积极的影响。到2009年年底，渣打银行已经帮助其业务地区的250多万盲人恢复视力。渣打银行为合作机构筹集了大量资金，并为此投入了专门的人力，特别是经验丰富的银行家。冼博德告诉我们，慈善工作的一个内容是帮助非政府组织（NGO）获得在各个市场较大规模地提供筹集资金这项服务的能力。他说，“当地的渣打银行采取行动协助财务管理，并向NGO提供支持，特别是在非洲和孟加拉国等地区。”冼博德强调，眼见为实项目不仅对世界和接受帮助的人们有益，对渣打银行自身而言也是好事。这一项目释放了巨大的能量，并帮助他创造了激励管理层的模式。冼博德解释道，“我们从过去的‘小善’发展到了现在的‘大善’。同样，通过集中资源、专心致志、树立远大目标，我们的业务也可以获得发展。”此外，这一项目还强化了渣打银行的集体精神。冼博德称，“塞拉利昂的员工们进行了一次步行募捐，总的来看，募集的资金并不多。但真正的重点是塞拉利昂的员工在努力为孟加拉国失明者们筹集善款。”面对金融危机：与客户同心2008~2009年，全球金融危机使金融机构面临空前的巨大压力。2009年年初，渣打银行最大竞争对手花旗银行的股价从2007年每股50多美元的高点暴跌至不到1美元，在破产的边缘徘徊。但渣打银行的表现却是一枝独秀，收入和利润增幅都创下了金融危机期间的最高纪录，并且没有向任何政府或央行申请紧急救助基金求助。冼博德解释道：“渣打银行的成功在一定程度上归因于我们的业务区域中心，同时还归因于我们的业务运营方式，包括流动性、资本规模及我们看待风险的方式。”但是，渣打银行大获成功的主要原因还在于戴维斯和冼博德过去六年中一直强调的独特组织和领导方式。在介绍渣打银行毫发无损渡过难关的秘诀时，冼博德强调了四点：“第一点是渣打银行拥有非常明确的战略，并始终坚持该战略。所有人都能理解战略，并保持高度专注。”这一点与深陷困境的银行截然不同。冼博德指出，“若要说很多银行到底在哪里出了问题，我想是战略不集中；员工的工作缺乏重心。”“第二点，”冼博德继续说道，“关注基本问题的氛围已经深入到渣打银行的文化中，这些基本问题包括运营中的细节问题，我们在管理资本、流动性、风险及成本控制时的方方面面。”他认为这与公司对人才的独特要求有关，“我们称之为‘下得去，上得来’。作为银行领导，首先你必须能沉下来，落实到基础。你必须有能力制定特定类型的合同、运营程序及特定活动的关键控制标准。但同时，你还必须懂得高屋建瓴，让团队成员把握大局，懂得如何确保自己的做法符合大局，包括公司策略和宏观环境”。这样一来，金融危机期间，高层们对危机的具体内容了如指掌，并深入探索解决问题的方法。冼博德称，“我相信这是其他所有银行都不能企及的。”他接着说，“第三点，关注现有客户。”也就是说，渣打银行一直在放贷。该行的许多管理人士认为，若其他大多数银行停止放贷，这场危机将成为赢得新客户的巨大机会。但冼博德及其他高层却做出了不同的决定。冼博德告诉我们，“公司决定不再接纳新客户。这一决定与公司许多员工的想法恰恰相反，导致内部氛围有些紧张。”但是，冼博德和他的团队坚持己见。“面对否定，我们简单地回答，‘不，我们将集中所有资本、流动性及资源支持现有客户’。”冼博德认为这一决定关系重大，“我们的资金并不是取之不尽的。我们不希望将资金分散在任何我们认为是最佳方案或者可能发掘新客户的项目。我们想高度关注现有的客户群。”这一决定向渣打银行的客户们传递了有力的信息，让他们看到了渣打银行的深情厚谊。冼博德解释道，“我们认为客户心里是有数的，他们会将你在危机期间的合作姿态铭记在心。”这种情义带来的回报是更稳固的客户关系。冼博德告诉我们，“从战略的角度来看，与努力挖掘新客户相比，这一决定推动我们与客户建立了更深入的关系。这种情况的确发生了。”他通过财务数据的比较说明了渣打银行与客户之间的关系变化，“对比2008年、2009年及2010年的数据，你会发现合作规模在500万美元以上及1 000万美元以上的客户数量均大幅增长”。据冼博德称，渣打银行在金融危机期间大获成功的第四个秘诀是公司价值和文化的强大力量。他表示，“危机爆发后，每个参与银行业务的团队都面临巨大压力。问题源源不断，真正考验公司运营管理能力的时刻到了。”渣打银行的反应方式展示了其在公司文化层面的巨大优势。冼博德补充道，“负面消息的传播速度很快。大家反应非常迅速，确保公司能把握市场脉搏，并发现市场问题。大家为公司贡献了力量。他们深知在这种环境下最重要的不是自己对所从事特定业务单元或业务领域的看法。你必须为公司贡献力量，为客户贡献力量。”此外，渣打银行发扬了合作的精神。冼博德称，“公司上下涌现出了多个临时合作团队，专门处理特定问题。”冼博德认为，渣打银行的这种做法和其他银行在危机期间的做法大不相同：“如果和人们谈到其他银行当时的运营状况，你听到的答案往往是团队运转效率低下，人人自我保护，摩擦不断。这就是这些公司在压力极大、信息超负荷状态下的表现。当时的局势剑拔弩张。”这种文化层面的差异转变成了运营层面的优势。冼博德称，“特定时间往往有大量围绕资金或资源配置的决定正在做出，横看成岭侧成峰，从不同的角度来看，对这些决定的认识也大不相同。”他解释道，“真正决定业绩的是能否停下来说，‘等一等，从我的角度来看这个决定理所当然，但可能我还应该和其他人讨论讨论，以确定从更宏观的角度来看，这个决定真的会带来相应的效果。’”当然，发掘不同观点的习惯必须与迅速吸纳经验、采取相应行动的意识和能力结合起来。冼博德表示，“做到这一点的前提是必须有一个高度灵活的沟通和决策环境。”僵化的咨询和决策程序可能对快速行动造成阻碍。小结在戴维斯和冼博德的领导下，渣打银行创造了巨大的经济价值。例如，渣打银行2002年的税前利润为13亿美元，2006年为32亿美元，到2009年增至52亿美元。公司员工从2002年的2.9万人增至2009年的逾7.7万人。那么，渣打银行是如何从一家表现平平的“香蕉皮”银行发展为一家成功渡过危机，甚至借助危机构筑优势的强大帝国呢？冼博德是如何在戴维斯打下的基础之上进一步开拓进取，释放他们在渣打银行身上看到的无限前景和潜能呢？或许我们应该回到本章一开始提到的那个故事—冼博德在一次公司会议上展示了他和儿时保姆女儿的照片。为什么向听众们展示一张如此私人的照片如此重要呢？自一开始作为财务顾问为渣打银行服务起，他这些年来在领导力、文化和个人志向方面有何收获呢？渣打银行大获成功一定程度上归因于该行不仅专注经济价值，同时还关注社会价值。冼博德逐渐意识到，关系质量及多元文化是渣打银行能否吸引及留住人才的决定因素。反过来，跨越文化和界限开展工作的能力及有效处理冲突的能力推动着渣打银行创造强劲的全球业务链，赋予国家CEO较大空间，并推行保证客户在不同地理区域顺畅贸易的战略。竞争对手可能已经将业务触角延伸至这些区域，但与客户合作的能力却不及渣打银行。在强强组织模式的推动下，渣打银行在全球竞争力和区域专业化两大层面均表现突出。财务表现的巨大改进及收购韩国第一银行等大胆的战略行动进一步向外界证明渣打银行拥有一支胜利者之师，并强化了团队的自豪感和集体凝聚力。包括“眼见为实”在内的项目既增强了员工的奉献精神，强化了公司上下团结一致的氛围，同时还提高了渣打银行的声誉及其在业务区域内的公信力。金融危机期间对现有客户的不离不弃，深化了同客户的关系，建立了信任，也提高了银行的盈利能力。我们发现，像冼博德这样有更高追求的领导者拥有达成此类同步解决方案的直觉能力—即实现战略、组织和文化的独特融合，最大程度地传递更高的经济价值和社会价值。本书第一部分主要关注这几个层面的相互联系，第二部分将更具体地探讨每一个层面的行为准则—包括战略、表现、集体凝聚力及领导力层面，这些准则的结合正是更高追求型领导者超出常人的能力所在。
