爱华网没错，经销商整合，越来越热是趋势也是现实！
是趋势，因为生意能有更大的空间！
是现实，因为不整合不联合，经销商就要淘汰，就要消亡。
制造业在整合，终端在整合，如果经销商还是一盘散沙，实力对比将越拉越大，生存空间只能越来越小。
但是不少经销商表示：他们也操作过经销商整合，但做着做着就做死了。即使现在还处于整合状态的，总觉得很难长久。
“举步维艰，难以为继”，这又是为何？
要回答这个问题，我们首先要看看目前由经销商发起的整合究竟是怎样的整合。
从现象上看，这种整合通常是一种松散的联合，无论从心态、模式、利益分配等等，都停留在“拍脑袋”决策的简单模式。
不少经销商拉起一帮“哥们兄弟”，一起联合，一起整合。通过联合接一个令大家满意的产品，谈一个比较优惠的市场条件，从而赚取更高的利润。所以这是基于哥们义气的“松散”联合，一旦发生一次不满意的利益分配，一次不满意的市场冲突或者一次不满意的市场操作，就有可能使这样的联合土崩瓦解。
另外，更为紧密地经销商整合，同样会遇到整合难题：大家的做事习惯不同，怎么办？核心业务有冲突，怎么办？……
为了更好地帮助大家提前预防在“经销商”整合中遇到的阻力和冲突，我们英昂总结了10个在经销商整合前期最容易产生的冲突，供大家参考：
第一大冲突：领导力冲突
经销商整合，毫无疑问，首先要面对的头号问题就是：谁来当“头”？谁有能力当“头”？
在中国，“蛇无头不行”！
经销商整合要想走得更远，就必须要有一个“好头”，一个“强头”。
他对于整合的未来坚定不移，他对于整合中的困难迎头而上，他让经销商“兄弟”们很快就能看到利益，而他自己愿意牺牲一定的短起利益，更看重长期利益。
这就是经销商整合中，“领导者”的肖像。
而经销商整合中，老实说，最怕就是“公说公有理，婆说婆有理”。没人“挑头”，当然无法成事；“挑头”的人太多，谁也不服谁，同样无法成功。
第二大冲突：合作意愿冲突
从表面上看，合作意愿冲突似乎是不可能发生的冲突。
不少经销商在尝试过整合或联合后，最终却为矛盾重重而不得不分手。这种种棘手问题，其本质就是：合作意愿问题！
整合在一起，经销商们要有怎样的合作意愿？
是观望？捞一把就走？还是全情投入？
是“守着三亩地”的防卫？是大大咧咧地无所谓？还是开放地学习、合作心态？
这些都是不同合作意愿的不同表现形式！
如果经销商们在整合中，对参与整合的同伴的合作意愿没有什么鉴别，那可能的结果就是“只能踢顺风球”，“逆风球”想也别想，“相持球”也没什么机会。
第三大冲突：经营重心冲突
经营重心冲突，是经销商整合肯定遇到的问题。
从我们英昂的经销商整合经验看，一般比较优秀的经销商（年营业额超过3千万元的经销商），手上平均拥有的公司数是2.2个。
这说明：第一，这些经销商总感觉“没有安全感”；第二，这些经销商认为公司成长到一定程度后，扩张生意最主要的途径是“开分公司”或“开新公司”。
于是就有一个现实问题放在“经销商整合”面前：那么多公司，以谁为重？
于是，这就是很现实的“经营重心”冲突！
第四大冲突：高层管理冲突
经销商整合，高层管理与领导有着直接的“角力”和冲突。
没有强势的领导者，经销商整合难以推动。
但是领导者个人总是有局限的，如何发挥参与经销商整合的其它参与者的力量，如何发挥领导者管理下的团队力量？
经销商整合，在绝大多数情况下，是基于强势领导者下的。所以领导者通常对于很多经营上的决策有非常强的决定权。
但是“绝对的权力导致绝对的腐化”，这是我们英昂在实际操作中最深的体会之一，尤其当你有机会能侵占他人利益时而不被发现时。
第五大冲突：发展目标冲突
经销商整合，最怕遇到的问题就是发展目标冲突。
整合的领导者要求快速扩张，形成区域垄断，以击败对手为目标，以占据区域内行业地位为目标。而不少整合的参与者对于“累死累活”不太满意，他们要求：稳定的赚钱、最好不要太累，小富即安是他们的天性。这会导致发展的速度冲突。
同时也有不少整合的参与者手上有着多种业务，于是就会对于整合业务的参与度和整合的认真程度就会有所差异。如有的经销商进入了房地产领域、餐饮领域，对于经营投入、资金投入和精力投入就会有所分散。这会导致发展中的领域冲突。
另外还有的冲突就是对于业务发展地域的冲突。每个经销商都是有地盘的，当外来者进入了他的地盘，不满意甚至愤怒都是理所当然的。因此在整合中，对于整合领域的地盘缺乏界定的话，也会导致个体与团体之间的冲突，这种冲突可以直接理解发展中的地盘冲突。
目标都有冲突，不散伙真难。
第六大冲突：价格体系冲突
价格冲突，是经销商整合中无法回避的问题。
毫无疑问，经销商整合中，最直接的收益就是“联合采购”带来的价格优惠。
打一个比方来说，如果每个经销商拿着100万元的订单去找厂家谈，可能拿到的价格政策是80扣；如果10个经销商拿着全年1亿元的市场份额，1000万元的首批采购订单去谈，无疑能够拿到更大优惠，70扣或者更低。
但问题也随之产生：经销商整合后的联合体，要不要留利？如果留利的话，留多少利？
因为集团出面，所以拿到了低价，所以集团应该留利，但留利多少？
但是各个独立的经销商个体完成了销量，是不是各个个体应该拿到最大的好处？、
同时每个经销商实力、销量不同，销量大的经销商是不是应该拿到最低价？
另外既然是经销商整合，每个经销商都是一分子，价格就应该一致？
……
这些问题就是经销商整合中的“留利”冲突。
如果经销商在整合中，没有考虑“价格体系”的构建，“留利”冲突不可避免。
第七大冲突：新老业务冲突
经销商整合中，最容易诱发的冲突就是：整合后的新业务与日常经营老业务的冲突。
对于经销商来说，网络是生存的根。
对于任何新老业务来说，都是通过在网络中流动、交换从而为经销商赚钱的。
所以新产品的引入对于经销商整合来说，至关重要。
但问题是：只要产品品类是相同的，新老业务冲突就无法完全避免！
因为资金会冲突、存货会冲突、通路会冲突、促销资源会冲突、物流会冲突等等！
所以如何通过引入新产品提高网络质量，打压对手，提高网络获利能力，提高网络周转能力，是值得研究探索的。
这才是经销商整合中，最核心的关键所在。
如果在新产品引入时，对于新老产品的冲突采取回避或强压手段，这样的经销商整合肯定无法走远！
第八大冲突：执行效率冲突
经销商整合中，参与的经销商们，实力、能力都有所不同，另外对于某些产品的重视程度也有所不同。
所以，在销售过程中，一定会出现执行效率不统一的现象，并由此产生执行效率冲突。
有的经销商先干了，花了很大的力气铺货、促销，花了一周时间就实现本区域内的80%的铺货，冲在最前面，享受市场启动的快感，但却承担了市场启动时最大的风险
但有的经销商动作比较慢，无论是能力还是意愿，都无法实现迅速铺货。在这样的情况下，往往会导致市场覆盖的空白，浪费了媒体宣传的效果，错过了市场启动的契机。更重要的是这种行为损害了整合团队的士气，人人都想等别人市场启动后再跟进，风险低。
把别人当傻瓜的人，最终自己成了傻瓜！
执行效率的冲突，与“三个和尚没水吃”有共通之处！
第九大冲突：经验冲突
经验冲突，是经销商整合中，经销商们最容易犯的错误。
经销商们都是相信经验的，相信他们原先操作市场的能力与经验。但这往往会局限经销商们的思维和手脚。
如一个“擅打游击战”的将军现在让他来指挥“大兵团攻城战”，肯定不适应，在有些时候让他执行“攻城战”也不一定行得通。
这是一个团体与个体的配合问题，这也是一个需要不断磨合提高的问题。
同时，这又是个销售经验和经营经验的分享与提升的问题。
第十大冲突：业务习惯冲突
经销商整合，不光光是经销商老板们的问题，而且还涉及经销商们下属的业务员们。
而各个经销商下属业务员的业务操作习惯，可能各有不同，而这将会形成比较顽固的习惯冲突。
如一个有完善的客户档案、走访记录和促销记录，而一个只有不完整的客户档案，很少做走访记录，没有规范的促销记录。于是最容易产生的冲突就是不用记录的业务人员在操作促销时，有着更多灰色收入。如果不加以规范，这会造成销售费用流失现象越来越严重，从一个经销商处逐渐蔓延至所有经销商身上。
这无疑是危险的。
整合，一个成功的整合，带来的利益是空前巨大。
像专门从事电梯平面媒体的框架传媒，在短短的1年时间里，在短短1年时间里，公司资产增值近100倍，最近公司市值约28亿元人民币，而一年多前公司只值3200万元。
但它的整合，同样不容易！
成功，从来就没有偶然！
“整合成功”，关键就看能不能“专”，会不会“钻”！
10大矛盾，只是揭开了经销商整合过程中的难题，同时也揭开了经销商整合的序幕。
谁能把这些问题解决好，谁就能领先一步！
有勇气，才会有未来！
韩军，上海英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎交流：021-28139497，E-mail:[email][email protected]
