爱华网战略执行有多重要？
摩根大通CEO，Jamie Dimon说，我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略；
哈佛商业评论：企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到50％；
英国石油CEO, Tony Hayward谈到战略也说，我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行；
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在企业战略部门的的实际工作中，我们会注意到，目前，有点规模的企业都会请咨询公司，给企业做战略， 5年的、8年的、10年的……企业明确了“做正确的事”，有了战略选择和方向。然而，如何“正确地做事”，具体到执行，我们这里不谈无效的战略制定，据财富杂志统计，有效制定的战略只有不到10%得到了有效执行。
我们常说的构建战略闭环系统，战略制定、战略执行和战略评价、验证和调整环环相扣，它是一个企业不断审视、调整和完善的的螺旋式上升的发展过程。实际上，目前很多企业都面临战略执行的困惑，为什么战略得不到有效的执行？
笔者结合实际工作经验，分析认为，战略执行不到位的原因主要有以下四点：
1、缺乏战略执行的重点。
这是战略执行不到位的根源。我们的企业不管是请咨询公司做战略，或是自己做战略，总希望面面俱到，宏观环境方面：行业价值链、产业价值链、国际市场、国内市场……，企业内部能力方面：从生产、研发、设计到品牌营销、分销、零售各个环节都给出战略重点以及未来的战略举措，希望战略成为所有业务部门的工作地图或是指南。其实，某些互为因果的战略重点，分散了注意力，也分散了公司的资源。
因此，我们在日常工作中，经常会看到有以下现象发生：某个高层战略会议，从生产到销售每个总监入席，每个业务环节都涉及，其结果是总感觉会议时间不够，问题的讨论不充分，且迟迟无法决定；某个战略在部门内部还可以执行相应的流程，但是跨部门就难以执行……
对于缺乏重点的战略规划，可能也使管理层低估了一个庞大的战略带来的协调的复杂性，每一个aihuau.com战略举措都似乎完全有道理，可就是这一个个战略举措、战略重点构成了大规模的战略规划，而高层却认为企业有能力驾驭任何规模的战略规划。
因此，企业对战略规划的制定需要系统性地评估，确定轻重缓急，同时系统的战略流程需要在高层取得一致性，然后清晰地向执行层传导。
2、缺乏基于战略目标的考核与激励体系。
战略执行需要约束与活力，那么就需要基于战略目标的考核与激励。战略目标分解到每个阶段，就需要经营目标、品牌培育目标与之进行匹配。
笔者所处的企业组织绩效考核与战略处于同一个职能体系，绩效考核指标的建立依据了各部门的战略重点。然而，据调查，仅有25%的企业将战略与激励挂钩。
3、缺乏跨部门的信息交互体系。
有效的战略执行需要充分的信息交互支持。企业需要依据内、外部环境的变化，及时地对战略执行中出现的偏差进行修正和调整。在实际工作中，涉及到跨部门的工作，往往是最难的，但是恰是最不可回避的。
战略的实施、验证与调整需要战略部门主导，其它部门高效配合，提供业务层面的信息、数据支持。这需要制定严格、科学的执行流程，确保信息交互体系的完整。笔者认为，在这里人的因素是重点，具体到执行层面的人，他并不需要理解整个战略，但他需要理解自身工作层面的执行重点，以及其在战略执行流程中的重要性。而战略部门则要尽可能全面的获取企业内部的资源，再结合外部资源，进行有效整合，使资源增值。我们可以这样理解，资源增值的过程，其实就是战略目标实现、企业发展的过程。
4、战略与预算不能结合。
企业确定经营目标，利用各项内外部资源，并就提高市场份额、品牌美誉度、销售增长率，提升股东价值等问题进行规划和决策，将这些规划和决策付诸实施的过程，就是战略执行的过程，而这个过程中每一个环节都需要严密的预算管理。因此，我们说战略必须与预算结合。
据调查，有60%的企业不能将战略与预算结合。实际上，企业制定了战略，需要一套战略行动方案，并且为每个行动方案配备人力、财力、物力，这也是一个预算编制的过程。缺少这样一个匹配的环节，从某种意义上，可以说是缺少了执行层面的人对战略理解的一个机会。
那么如何将战略与预算结合起来？我们通常从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面来进行预算编制，制定和实施战略预算。
综上，笔者认为，缺乏战略重点、缺乏基于战略目标的考核与激励体系、缺乏跨部门的信息交互体系以及战略与预算不能结合为当下多数企业不能有效执行的主要原因。
