第6节:打响主管第一枪(1)



系列专题:《假如你明天当主管》

第二章——打响主管第一枪

  第3课——定位:演好主管三角色

  引言:一项调查表明,因管理者不能认清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了80%的管理者超过50%的工作“毫无价值”或者“价值缩水”,主管新官上任,第一件事就是给自己的角色定好位!

  管理者的角色定位

  法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事:四肢已经懒得再为胃工作了,它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样,什么也不干,并说:“没有我们的劳动,胃只能去喝西北风。我们受苦流汗,像牲畜般劳作,就为了它一个,我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝,罢工吧,只有这样,才能使胃明白,是我们供养了它。”

 第6节:打响主管第一枪(1)
  大家如是说,也就这般去做,手不拿,臂不挥,两腿也歇着,大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的,然而,大伙犯了个后悔不迭的错误:四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了,心脏没有新的血液供给,四肢难受,逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了,它们认为悠闲不干事的胃,对集体的贡献实际上不比任何人少。

  这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理:

  第一、在一个企业里面,每一个人的分工是不同的,每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样,各有各的任务,各有个人职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性,对自己的角色要有一个清醒的认识,不能使自己的角色发生错位的现象。

  第二、只有每一个职位上的人都各司其职,各尽其责,一个整体才能有机的运作起来,而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果,就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来,受害者不仅仅他们自己,更是连累了全部整体。

  作为一名管理者,他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责,对自己有一个明确而清晰的定位。

  在古希腊的阿波罗神庙当中,刻着一句影响人类几千年命运的名言:“认识你自己”。一个优秀的管理者,在他管理他人之前,所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。认清自己作为一个管理者在企业中的作用和位置,也就是本章所说的角色认知。如果不能很好地认清自己的角色和能力,就很容易产生各种弊端。

  所以,当你被任命为主管时,你应该明白你在整个团队中的角色已经发生了转变,你必须重新进行角色的定位。

  演好主管三角色

  主管在企业中向下代表企业的领导,负责向下属宣布公司的目标和计划,并监督下属执行,同时负责管理和领导所属员工;向上代表基层管理者和员工,负责向上反映计划的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况,并向上反映下属的利益要求。所以说主管对下是高层领导和经营者的替身,向上是员工利益代表和情报员。

  埃德?拉什顿(Ed Rushon)是一家高技术企业的销售部主管。与他的先辈不同,他对试验里发生的事情很感兴趣。每当他听到哪怕是一点点某项试验能给企业的销售带来好处的消息,他就会在不通知别人的情况下在试验室周围徘徊,并私下找人谈话。考虑到他在公司工作的时间不长,而且也没有技术背景,他的这种兴趣真有点让人吃惊。一天一名试验室的初级工作人员给他看了一种新材料。这名工作人员对这种材料的属性和前景都不十分了解,拉什顿就拿着一个样本走了。后来公司管理层了解到,公司主要的客户不仅知道了这种材料在技术上的突破,而且还有产品将来生产的日期。这让人十分难堪,因为这一开发还处于初级阶段,这一试验的材料最终能不能生产还是个问题。拉什顿并没有为自己有失检点的行为感到丝毫的不安,他很快便收到了公司的辞职信。不久以后就开始了他的另一份工作。在很短的时间后,拉什顿又成了主要竞争对手的总主管。没过多久由于和董事会意见相左,拉什顿又被解雇了。接下来拉什顿又做了一家完全不同领域的联合控股公司的董事长,可是两年以后拉什顿又失业了。

  不能融入管理团队的主管往往不停地转换工作岗位,这是因为他们没有将自己放入公司的适宜角色之中,自然也不可能实现公司和自身的价值。作为公司的主管,认清自己,找准角色是重中之重。

  一名主管,要演好自己的角色,不是一件容易的事,但也不是一件难事,关键在于是否有角色意识,有了这种角色意识就有了演好角色的前提,余下的就是能力的问题。如果这所有的角色都演好了,他离成功的目标就不远了:

  1、作为上司下属的角色

  作为上司下属的主管者,角色是十分明确的,那就是——经营者的替身!主管者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的主管者,可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度,一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。主管者在自己职责上,实现管理的专业性。中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门,各部门在分工的基础上,共同协作,为上司打好这份工,提高整个组织的效能和生产力。

  2、作为平级同事的角色

  一个公司里面有许多主管,每个主管负责一项管理事务,所以在公司里,你和其他主管都享有相同的权利,都有相同的义务,你们在管理内部事务上相互独立,但又在整个公司的框架下协调工作。

  3、作为下属上司的角色

  在下属面前,主管者有五大角色:管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴。

  作为下属的上司,首先是管理者。所谓管理者,就是“通过他人达成目标”的人。所以,主管者的首要任务是:如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源,以实现组织赋予自己的目标。

  通常人们会将上司称为“领导者”,但是,领导实际上不是一种职位概念,而是上司的一种行为方式。在公司里,设备、材料、产品、信息、时间等需要管理,只有人需要领导。小企业做事,大企业做人!主管者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调,关键还在于:发挥影响力,把下属凝聚成一支有战斗力的团队,同时,激励下属、指导下属,选择最有效的沟通,帮助下属提升能力等。这是主管者十分重要的角色。

  如果下属的能力不能提升,如果你等着下属们“实践出真知”的话,你就失职了。不仅失职,而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情,人力资源部门的事情。一项国际调查表明,员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效,你就必须成为教练,不断地在工作中训练你的下属,而不是只知道用他们。

  在世界经济一体化的今天,整个社会已经进入“十倍速”变革的时代,一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁,而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事,不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在变革的前列,才能使自己的部门发展强大。

  你不是高高在上,向下属分派完工作,等着要结果的“官”你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着:你与下属是绩效共同体,你的绩效有赖于他们,他们的绩效有赖于你;既然是伙伴,就是一种平等的、协商的关系,而不是一种居高临下的发号施令的关系,而是通过平等对话、良好沟通帮助下属;既然是伙伴,就要从对方的角度出发,考虑下属面临的困难,从而及时为下属制定绩效改制计划,提升绩效。  

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