44460赛马会救世网 赛马不相马——我与管理的约会(60)



     谈到赛马不相马,立刻可以想到张瑞敏关于人力资源开发方面内容,如给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了;还有作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下,却明确提出:所谓"用人不疑,疑人不用"是对市场经济的反动,主张"人人是人才,赛马不相马"即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。

  赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 通过赛马赛出了人才就用,但用了的人不等于不需要监督。越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督。总之,只要他们手中有权,有钱,就必须建立监督制约机制。

  企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。海尔建立了系列的赛马规则,包括三工并存、动态转换制度;在位监督控制;届满轮流制度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

  给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了。兵随将转,无不可用之人。作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会。作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。每个人可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。

  海尔的系列赛马规则

  在位监控,在位监控,海尔集团提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都接受三种监督,即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。

  届满轮流,海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展,从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大,但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大,而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。

  三工转换,海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力,明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位。

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  海尔内部采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制,包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等,这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器。

  约会收获:赛马不相马,如果你有赛马的场地,能够吸引很多马来,马都听从你的指挥,最终要的是,最后胜利者是诸马所向往的,那你就可以开展赛马不相马了,否则伯乐的市场还是很大的,有些马伯乐比马更清楚。人的很多能力一旦发挥出来,自己都震惊。

  

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