爱华网如何订足货、订好货是所有服饰经销商关心的问题，如果订的货品太少，则不能支撑销售，业绩不佳，正所谓巧妇难为无米之炊；如果订的货品太多，则最终导致库存积压，赚到一堆库存而不是钱。所以学习科学合理的订货总量计算是订货的基础，而制订准确科学的营业计划是订货工作的开始，首先“要知道能卖多少，才知道买多少”。 表3.1为某公司营业计划设定的范例，分别设定了不同卖场月度、季度、年度的销售目标。表3.1 某公司营业计划设定 万元店铺名称 Q1(零售额) Q2(零售额) Q3(零售额) Q4(零售额) 零售额 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 崇 光百 货 8 6 4 8 6 4 12 11 10 12 12 13 106王 府井 店 32 29 16 32 29 16 32 36 32 44 34 39 371
一环路专卖店 6 5 5 6 5 5 32二环路专卖店 15 12 10 15 12 10 13 16 14 12 15 15 159太平洋百 货 25 30 26 22 28 25 25 15 16 212西 单专 柜 12 15 10 10 15 12 12 5 5 96百 盛专 柜 5 5 5 5 2 2 24营业计划合计 61 52 35 98 97 71 94 111 98 110 83 90 18197;000 在制订营业计划时我们应该考虑到渠道的拓展计划、单店业绩提升计划等关键因素，下面我们来看看营业计划制订中的关键点。 1. 渠道开拓计划 许多公司库存积压的最主要原因是渠道计划失误，计划开设的店铺没有开出，但是货品已经提前订购，比如按原计划采购了10家店铺的货，但实际开出的店铺只有6家，结果采购多了，到货就形成库存积压。当然实际开店超过计划开店同样导致缺货风险，从而使单店业绩被拉低，总之渠道开拓计划需要做得准确。 案 例 成都春熙路有个店铺在7月份到期，至于秋季是否能经营并不清楚，而秋季货品在4月份就订货。该店每月零售业绩达到50万元，3个月采购金额约在150万元，订还是不订？如何处理？像如此重要的店铺最好的办法就是不仅依靠自己的力量，还要学会和品牌公司配合。当时的处理办法是将该形象店铺的订单单独提列备案，包括货品总量及订单货号尺码明细，如果店铺开出则按照正常期货发货，如果没有开出则作为客户取消订单，而后进入品牌公司现货流程，这样不仅保护了客户的权益和共担风险，而且取消订单又可及时转为现货进入全国流通消化。 2. 单店提升计划 现有店铺业绩如何变化，是升是降是稳？这点不仅需要销售人员考虑内部的管理细化，更要考虑宏观行业的变化趋势。 (1) 内部管理细化 从人员提升、货品管理、卖场管理、内部营运4个方面考虑，其中人员提升包括员工心态提升、产品知识强化、销售技巧强化。货品管理包括订货技术提升、促销组合提升、库存结构优化等。卖场管理包括开店选址、陈列形象、VIP管理提升等。内部营运包括薪酬结构、制度流程、文化建设。 业绩提升需要从方方面面一项项细化管理开始，如果你想要业绩提升50%，自然投入50%的资源，业绩也会相应提升，如果你认为业绩不能提升，自然不会投入资源和精力，业绩也就不会提升，对此销售人员应对店铺进行系统诊断，并据此诊断制订科学的单店提升计划。 案 例 笔者在为暇步士男装某总代理商做顾问的时候，其销售人员普遍认为男装提升幅度比较稳定，年度增幅在15%左右，但在进行店铺诊断分析时发现，其店平均面积在60m2左右，而商务休闲男装增长趋势是提升单产，侧重在店面形象提升及单价提升方面，而销售数量则比较稳健，结合现状，经过分析思考，笔者将店面单产提升计划提高到25%，而后经过改造，店铺面积从60m2提升到72m2，另外单价也提升了近20%，而后通过训练导购，使连带率从过去的1.3提升至1.6，经过这些核心工作，单产提成最终达成，部分店铺甚至超过了25%。虽然“人有多大胆，地有多大产”的年代已经过去，但主动思考，积极行动的精神和方法对我们不无借鉴。 (2) 宏观市场把握 鞋服行业的规律性是兴起一个细分市场，而后迅速成熟，并逐步衰退。如果在兴盛期和成熟期，单店提升率在20%～30%为正常，甚至50%都有可能；但如果进入衰退期，单产提升5%都举步维艰。比如西服正装行业在20世纪八九十年代迅速兴盛崛起，现在已经进入市场成熟阶段，当下提升幅度却是微乎其微，通常增长率在5%～10%之间，与GDP增长接近，而增长潜力也从过去的个人客户向团队客户转移，近年来，男装行业的新军，如GXG、太平鸟则凭借更加年轻的消费客群和更前卫时尚的设计渠道飞速发展，单店提升达到20%～30%，这些都需要鞋服从业者对本行业的发展趋势进行科学预测和判断，作出符合市场趋势的预测。 案 例 2008年是中国的奥运年，更是中国体育品牌的分水岭，2008年以前是体育品牌的黄金年，而2008年过后则进入调整年，两大国际体育品牌N和A在国内采取了完全不同的两种策略，其中N对于奥运年看待非常冷静，认为不过是发展中普通的一年，不会有业绩的快速增长，应该是稳健发展；而A则认为是快速增长爆发的一年，对经销商制订了较高的业绩增加目标要求，甚至单店提升率达到25%，并提前半年进行了订货，结果2008年体育用品并未出现期望出现的爆发式增长，甚至在8月份过后大量体育品牌出现库存积压、甩货等情况，其中包括A在内，结果甩货的折损将本季的利润吞噬掉，最后甚至以现金对经销商库存进行回购，而N则因为作出了较为冷静的判断和客观的单店提升10%～15%的预算控制好了采购量和库存量，到季末没有出现大量库存积压情况，反倒都赚到钱，运转健康良性。 订货的行业趋势分析应当是“顺势而为”，不可“逆势而动”。如果行业不景气时需采取保守订货策略，以便保证公司现金流健康；如果行业兴盛时要采取进攻订货策略，以便提升品牌市场占有率。
