量子力学颠覆世界观 经销商“用人观”大颠覆



   经销商不会用人——至少厂家普遍这么看。在厂家看来,经销商既用人唯亲,又是家族式企业,没有管理和培养体系,放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳,推力较弱,正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来,市场的持续增长如何保证?经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善?!

  改变,还是不改变?

  在厂家的指挥棒、外来专家的说教之下,中小经销商陷入了一轮又一轮的焦虑。然而,当他们走向“正规化改造”的时候,他们惨烈而痛苦的命运也就伴随而来,直至得出这样的结论:不改变是等死,或许你还有机会;改变是找死,死了全玩完。

  人才的反利用

  案例:老江湖被釜底抽薪

  张老板在日化行业里算是老前辈。他做得久,名声在外,但是声誉归声誉,随着市场的发展,一些后起之秀跳跃式发展,有的全面超过了他。

  看看那些后辈,年轻,冲劲大,有文化,会管理,做得风声水起。而老张已经年过50,学得快忘得快,学样也不像样,强制性改变还带来更多问题。

  张老板不服输,不愿意眼睁睁地沦为二流角色,心里的压力非常大。引进新人,早已成为他头等大事。

  某公司的业务经理刘经理进入了老张的视线。刘经理刚成家生子,有文化、有思路,刚买了房子、车子,要供房养车,经济压力大,却更有稳定性。他在这家化妆品集团公司做了5年区域经理,业绩相当突出,客户关系也很牢靠。这样的人才,简直是可遇不可求!

  他们经常往来,老张曾经半开玩笑地抛出橄榄枝,对刘经理说:你的工资这么低,干脆到我这里干吧,我给你股份,让你收入翻几番!

  刘经理只是听听,从来没有表过态。老张也就死了这条心。是啊,刘经理在企业里前途无量,自己给的钱再多,也是一个经销商,小池难养大鱼。

  然而,一个多月后,刘经理突然打来电话,说经过深思熟虑,决定从企业辞职,跟随张老板。老张大喜过望,待遇优厚,又给了20%的股份。但刘经理以手头紧为由,将购买20%的股份的事暂时搁置,改为在年底达到目标任务后作为奖励来兑现。

  刘经理来了以后,导入了很多新的管理思路,管理手法更加系统。当然,为了自己的管理思路执行到位,他同时还召集了一些好友旧部,给老团队“局部换血”,目的是“新人新办法,先做出点成绩,让老团队服气,跟着跑起来”;他还引进了一些新品牌,把销量快速做了上来。

  然而,过了春节,到任不足一年时间,刘经理提出辞职,理由是“有个集团三顾茅庐请他去做销售总监,自己总是要考虑自己的长远”等等,张老板无力挽留。

  事后,刘经理带来的队伍,以及他培养起来的新员工,悉数离职。

  时间不长,张老板在市场上发现了刘经理的那帮人马。刘经理新组建的商贸公司,依靠拥有成熟的团队、扎实的客户关系,在一个高起点上启航了。一些企业品牌主动舍弃了老张,选择了现在的刘老板。

  堡垒就这样从内部攻破,张老板的市场颓势明显,而且从此一蹶不振。

  败局点评:

  很多经销商老板和张老板一样,在人难招、才难用的问题上,总有一声叹息。尤其是公司经过三两年小步徘徊、越管越乱的经销商,总有引进高素质人才、物色个能力强的操盘手,自己专心做董事长、开始潇洒生活的梦想。

  然而,这种放权的背后,往往带来极大隐患。

  1、培养一个最为强劲的对手。

 量子力学颠覆世界观 经销商“用人观”大颠覆

  当你的公司还是三流的时候,不要期望用一流的人才。而且,你引入人才的能力越强,他们造成的破坏力越大。这些能人的目标远大,在经销商手下打工绝非是他们的最终目的。当有些老板为找到了一个“能力非常强”的员工而庆幸时,其实恰恰需要提高警惕。

  堡垒都是从内部被攻破的,这些能力超强的人才,一旦与老东家反目,收拾老东家的手段有很多很多,什么举报漏税、挖墙脚抢品牌、散布谣言、卷款逃逸等。很多经销商不是被竞争对手打倒,而是被自己人给消灭掉。

  2、鹊巢鸠据:谁是老板?

  我的一个经销商朋友,手下有个促销员能力很强,于是他就重点培养,放开手脚让其发展。这个促销员也很争气,把这个生意打点得很好,所代理品牌也都喜欢和这个促销员打交道,她自己又培养一批人,结果是内外一把抓,形成了尾大不掉的形势。这个老板看到自己在公司说的话没有人听了,从此寝食难安。他清楚:自己除了有钱,没有了别的优势,为了留住这个大将,给股份、给分成,甚至还要不断加码……自己更像个打工的,他内心酸楚不断。

  可见,当老板喜出望外地引入“高人”的时候,需要提前考虑清楚两个问题:一,你引入“将”来“将兵”,你能否“将将”;二,你靠什么留人。

  “正规化”的强拆

  案例:他被治病除“根”

  王老板一心要对自己的团队大刀阔斧地改革,“不能再让这块生铁就这么锈下去了!”

  这批人都是原来跟着他闯天下的,七大姑八大姨加上亲朋好友,有些是开车的司机,有的搬运工转成了业务员,还有的是小本生意亏了本、投奔而来的好朋友。大家亲如一家、团队十分稳定。

  这样团队的最大特点是:员工的工作纪律性差,工作随意性强;员工能吃苦、很听话,但文化程度普遍不高,只能埋头干活,不能抬头看路。

  多年来,一直是自己推赶着这个团队在往前走,王老板多么渴望有一两个人能陪着自己“走夜路”!

  为此,今年他陆续招募十几个年轻业务员,有的是大学生,有的是从上游厂家挖来的业务新手。这些新人很快进入状态,业绩快速增长。

  王老板从此坚定了改造业务团队的决心。随后还聘请了一个副总经理,为公司导入正规化管理。所有的待遇按照考核工资加提成,而且拉开工资差距,上不封顶,下不保底。

  在冷冰冰的制度前面,没有人情可讲。对于一些业绩差的业务人员,逐步逼着离开;对一些不服气、有抱怨的老人,调岗调位。

  这次整顿下来,老员工掀起了离职高潮。新来的经理要王老板咬着牙,不要服软,这是改革的阵痛期:“你没看到新员工的活力十足,留下来的老员工也都很有激情吗?”

  然而好景不长,新员工看到公司如此混乱,也很快无法稳定。一个新员工要回家考公务员,其他新员工挡也挡不住,比老员工走得还快。

  为了留人,王老板已经尽力了。从提高待遇,到股份激励,王老板能想的都想了、能做的都做了。可如今,老的赶走了,新的留不住,聘请的经理号称“公司基因有问题”也一走了之,王老板陷入了尴尬。

  败局点评:

  1、鲶鱼效应胜过任何先进的管理手段。

  对中小经销商来说,有些人总是留不住的。

  大学生刚刚走出校门,没有工作经验,到大型企业求职有难度,于是屈就到经销商那里充当跳板,一旦有合适的机会还是要离开。对他们来说,工资待遇很难买来脚踏实地。

  认清这一点,我们可以提前为他们找好定位:大学生确实很难留,但不能因噎废食而忽视其作用和价值,适当引进一些有冲劲、有理想的人员,可以为团队带来鲶鱼效应,让大家产生竞争氛围。

  对经销商而言,这种竞争氛围,足以强得过任何先进的奖惩激励、绩效考核等管理手段!比如:

  ◆在内部交流会上,“徒弟”反过来给“师傅”讲方法、解决疑难问题;

  ◆在月度聚会中,“毛孩子”的销量和奖金超过了“老资格”、“老江湖”,主动要请客吃饭;

  ◆在月度或季度总结会上,“新手”每每成为先进而被当作公司的标杆和榜样,曾经帮助过他的老人(师傅或部门经理)也都会一起被表扬一番,而面对“新冠军”表示出的谦虚,以及成绩单在高低红白式的对比之下,“老人”心里是多么的不是滋味……

  一个会管理、精明能干的老板,不在于作风如何雷厉风行、手段如何先进,而在于能否在内部形成比赛的氛围,让先进激励后进、让新手推赶老人,这种氛围比任何管理手段都更加潜移默化、润物无声、水到渠成。因为他们比谁都清楚:在日常经营中,群众的智慧超过老板的智慧,老板的智慧只需要用在如何发挥群众智慧上,能做到这一点就成功了!

  2、对中小经销商来说:忠诚的员工永远是宝贝,不是包袱!

  纵然老员工有很多缺点,比如文化程度低、学习速度慢等问题,可是他们最大的优势就是忠诚,对公司和老板忠诚,习惯了公司文化和工作内容,能够忍受低工资,没有跳槽的危险,从某种意义上就维持了团队稳定。

  对中小经销商来说,团队建设需要有一批老员工组成的地基(他们在用实际行动传导着吃苦耐劳、忠诚负责的基础文化),有了这个基础,才能高屋建瓴;而没有了这个基础,新建的团队就是无本之木。

  3、对于“士兵”来说,高学历不代表高战斗力。对中小经销商来说,没有足够强的业务能力,再强大的管理能力都是空中楼阁。

  4、大公司之所以能让规范化、制度化的管理手段发挥实效,借助的是事业留人、职务留人、待遇留人、平台留人。在你没有能力在这些方面留人的情况下,还是想办法用感情留人吧。其实,大多数经销商的团队忠诚,根基正是来自于老板的感情留人。舍弃这一点,老板没了绝招,你就可能玩不转。

  民主害了谁?

  案例:在“民主”中无主

  合肥市的王老板一直自认为“管理上有一套”,理由是用人很民主。在公司一些重要决策的时候,尤其是关系到整个公司发展方向、需要提前调动内部信心的事情,他总会召开营销人员工作会议来讨论一下。

  一年前,王老板面前有个新机会:著名品牌丽达化妆品要调整合肥市的经销商,该品牌上有广告轰炸,下有大规模的人员推动,但由于合肥的表现一直疲软,于是该品牌要痛下决心更换代理商。王老板名声在外,丽达的销售经理第一个来找他。

  王老板感觉到这是个好机会,于是紧急召开全体会议。在会上,大家一致赞同丽达品牌有发展空间,同时也提出了以下问题:

  首先,丽达品牌为什么在合肥市场做不开?因为合肥市场难做,市场壁垒很高,所以要加大投入。而丽达品牌的渠道利润较低,最后只会给企业打工、赚个辛苦钱。

  其次,丽达品牌需要重进大卖场,但进场费过高,如果厂家没有倾斜支持,根本做不了!

  再次,市场初期丽达要加大市场物料的投入,比如专柜建设费用、陈列费用等。

  ……

  可见,这个新业务必须慎重,王老板对大家提出了如此全面的问题十分满意。于是在和丽达公司的经理谈判时,紧紧围绕着市场投入、折扣、政策支持、铺底等方面展开了“凶狠切磋”。丽达的业务经理直冒汗,抛出“回去就申请”的许诺之后,匆忙逃离,再无音信。

  随之,丽达陆续进驻合肥,而其新代理正是王老板的竞争对手。同行是冤家,而这个冤家通过与丽达品牌合作,一年内就甩出了老王一大截。

  败局点评:

  该案例代表了经销商的普遍现状:人员素质大多不高,多数只是挣份工资打份工,缺乏事业心,通常是利益至上、害怕担责、事不关己高高挂起。

  做生意有收益,但总是要冒险。这个险只有老板来承担。在做或不做的选择上,最终的决定权永远只能在老板手里,因为,是苦是甜只有老板自己品尝,别人无法替代。

  需要征求内部意见,只需小范围沟通就足够了。

  需要支持者提振士气,只需要私下展开多轮沟通,提前做通主将们的工作。

  需要统一意见,只需要老板先行表态、再展开引导,直接避免会议上的顾虑、无助、畏难、盲从的传染。

  过分民主,将议而不决,结果是老板瞻前顾后,员工更加无所适从,群龙无首。

  家族化:打虎亲兄弟,何错之有?

  案例:在“去家族化”中脱了皮

  避免经销商家族式的管理,成为美妆集团开发客户的一个必要条件,目的是要消灭夫妻店、父子档这样的落后经营方式。而老赵非常想代理美妆的牌子,但是老赵是忙里忙外一把抓,而老婆负责财务,是一个典型的“夫妻店”型的公司。

  为了满足美妆集团的要求,老赵决定带领公司“洗脚上岸”,租了写字楼,招了职业经理人,老赵只需要守住自己的底线:牢牢控制住财务部门。

  随着老赵的亲属们陆续被清理出营销团队,整个团队焕发出生机与活力。从外聘请的一些人员,都是有经验,有能力的,开发与管理市场确实有一套。

  老赵的舒心日子没过多久,老赵供货的一个卖场没有任何征兆地突然性倒闭,连同投入和积累的货款总共损失80多万,直接影响到老赵的资金链。老赵勒紧腰带,先给员工发放工资提成,其他管理层的工资推迟10天发放。

  他没有想到,10天未到,公司内已经谣言四起,几个业务经理拍桌子和老赵吵,把工资要过来以后就离开了,团队陷入四分五裂。事后,老赵安全渡过了“经济危机”,却很难度过“团队危机”。

  败局点评:

  1、打虎还需亲兄弟,上阵还需父子兵。

  中小经销商的家族化,是最为牢固的一种管理模式。特别是对新创业的公司来说,这关系到以后的生存发展。

  更甚至,很多经销商感叹:没有家族化,就没有经销商的成功。在经销商创业的初期,没有制度,干活凭自觉性,货款的安全性靠自律,这时候除了自己的亲兄弟、老婆,还能够相信谁呢?如果你无法从一开始就统一各怀私心的合作伙伴的理念和思路,没有超强的能力和高风亮节来赢得合伙人们的信任,那从创业开始,还是相信自己的老婆和兄弟吧。

  2、自己的亲属要用在恰当的位置,能力强的当骨干用,能力差的放在随时替补的位置。

  3、家族式企业不可怕,可怕的是家族式管理。老板只要对自己的亲戚更严格、保证每个人公平对待,家族化企业基本能保持正常的企业运营,怕的就是亲友胡作非为、仗势欺人。

  

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