正面思考的力量 思考的力量(三)



     ? 逻辑思考的基本路径

  逻辑思考是一种技术,可大可小,即可运用于帮助企业构建大战略,也可以解决一些具体的市场问题。这里,我将通过一个解决市场问题的案例来阐述逻辑思考的过程,某啤酒企业在一个市场上已经运作了三年,市场占有率始终保持在10%左右,尤其是到了啤酒销售的淡季,几乎是全部退出市场。为此,我们对这个市场进行了重新的诊断。

  1、 分析现象,确定重点“假设”。

  是什么原因导致了该市场连续三年没有获得持续增长能?在与销售团队访谈中我们得到了“铺货率低”和“占有率低”的两个“结论”,同时不少人认为铺货率提高就能提高占有率。实际上,铺货率不等于占有率。这两个问题从企业的报表来看是“结果”,但更多地应该归结为现象。我们不禁要问,为什么铺货率会低,有没有高的时候?是不是提高了铺货率就真的能提高市场占有率呢?企业在过去的三年里,基本上把这两个现象当成了原因和问题的根本,并围绕着这两个问题制定出解决之道:提高产品质量、加大动销投入或降低价格,提高品牌见面度等等招数不断使出,结果仍然是旺季冬季成为市场的补充者、淡季却几乎全部撤出。在对现状进行总结后,我们得出这样一个假设,“三年时间,租借市场”——如何才能建立稳固的市场基础?

  2、 为找出真正原因而实地走访

  在这个阶段还不是导出解决之策的时候,我们还必须搞清楚占有率低的原因是什么,到底是产品品的问题?还是定价出了问题?还是人员的问题?也就是要知道“什么是现象,什么是真正的原因?”市场进进出出,每年都有销量,而每年年初似乎都在重做市场,显然,问题的关键不在于竞争的压力和消费者的完全不认同上,而在我们自身的运作和维护的思路上,因此,我们在对实地走访时确定了两个方向:一是,业务人员工作效率;二是,帮助动销的能力上。

  A、 同等条件下,业务人员的绩效并不一样。

  首先我们对现有的业务人员进行了评估。我们对每个区域和每个市场上负责终端的业务员资料进行分析,50个业务员中,有10%的业绩特别突出,而有40%的业绩非常之差,那么,难道是他们负责的终端有问题吗?带着这个思考,按业绩突出、平常和非常之差的业务员进行访谈并一同工作。通常情况下业绩差的业务会强调“产品质量、价格或促销力度不如对手”,而业绩好的会总是站在终端的角度去思考、帮助他们在提高生意的同时提高本品的销量,结果他们的铺货率和单点效率都远远高于平均值。通过对业务人员的跟踪,你能清楚的辨清业务员说的哪些是借口、哪些是实际存在的问题。盘点业务人员的工作状态,验证了我们的第一个假设。

  B、 盲目的跟随策略,我们只能是“租借市场”

  在实地走访中,我们发现了另外一个现象,基本上在淡季还在销售我们产品的终端几乎与之前提到的“10%的业绩突出的业务员”所负责的终端相重合,其他的终端往往随着促销的结束而退出终端。追随这个现象,我们进入更深入的挖掘,对经销商和终端的实地走访后得出这样的结论“每年6-9月份,你们的促销力度很大,比本地品牌更有吸引力,但一到10月份你们不投入了,所以我们卖不动,就只能不再进货。”对照企业的利润和投入,这个市场其实每年都在亏钱。亏钱都不能带来市场稳定的增长,其原因究竟为何?的确值得我们进行反思。

  坐在金字塔塔尖的领导人,常常是下达指示让部下去看现场,自己却看不到现实的真实情况。每次看到的报告是反映了市场的真实现状,什么“消费者不能主动购买、终端没有促销就不进货、竟品在不断压制等”。结果是,头痛医头、脚痛医脚,没有从根本上解决问题。在此,我们建议那些不下一线的指挥员们,尽可能地多到一线求证问题的原因,“没有调查研究,就没有发言权。”

  3、 不能作为解决对策的就不是结论

  得到求证的原因,还不是结论,结论的提出必须能看到具体的解决办法。咨

  询公司的人都可能有这样的经历,把问题倒过来说变成结论。比如:问题是业务人员的工作效率需要提高。给客户提出的结论就是进一步提高业务人员的工作效率。这样的结论还不能称为“结论”。因为客户要的是“怎么做才能解决问题”,也就是我们必须导出解决之策。延续前面的案例,我们在进行实地走访中,将原因归结为“人员人员的工作效率”和“没有很好的使用公司资源”这两个方向,然后提出以下两个结论。

  A、 总结成功经验,分享最佳实践。

  针对“业务人员工作效率不高”这个问题提出结论时,我们不能只提出“应该致力于业务员的培训”这样的结论。常规的培训不能解决这些问题。最好的方法,挑选5个业绩最佳的业务员,构建培训内容、方法和内部系统在内的具体解决方案,然后由这5个人来实施培训和现场指导。当我们只是提出提高“业务员培训”的建议,一般的公司就会将业务员的培训交给公司的人事部门去完成,他们只会给一些标准的动作,“如介绍产品时眼睛应该盯着对方”,结果这无助于改善经营状况。当然在培训之前,我们可以建议将排名最后的那些不敬业的业务人员直接开除,因为那不是用培训解决的问题。

  B 、运用“实验法”为客户提供费用投入的方案

  大投入、高回报当然能够解决市场的问题,在企业能够保持长期高投入的前提下,市场中的很多问题就会得到掩盖,所以在每次走访市场时,经销商和业务员最喜欢提及的事情就是追加投入,加大促销力度。可是每个企业都会有自己的利润指标和投入底线。尤其在啤酒这种高竞争、低毛利的行业中,无休止的投入必将拖垮企业。对于这个问题,我们不能简单的与对手相比后就决定增加的幅度,这里应该采用“实验”法。首先,我们要拿到企业的历史数据,分析有促销和没有促销的时候,竞争获胜率有多大差距。10送一、5送一时获胜率的差别。销量随着促销力度的变动所产生的数字变化指针,就是价格弹性值。从这个曲线图,就会知道“促销力度到什么程度,获胜竞争率会急速上升。”同时我们也可以通过类似时间序列分析过去的竞争获胜率,了解这种促销是不是带来的利润,或者是实现了边际利润。会不会亏损。接着我会利用下一个月时间,有计划地进行实验,看看不同的促销力度到底会让竞争获胜率产生多大变化。这就叫科学实验计划法。如果在实践中,如果10送一就能提高竞争获胜率,我们就要对以往的促销进行检讨。找出最佳的促销规律。在实验的基础上得到促销规律,就能将资源加以很好的利用。这时候,提出的有“解决方案”的结论,才能真正地指导企业的市场投入策略,从而保证企业在现有资源的前提下,能够对市场有持续不断的促销跟进。

  总之,如果不能直接告诉客户“这么做就可以解决问题”,就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决之策,必须源自现场,如果不曾到过现场,只凭数据能够说的就只能是“人手不够,需要增加投入”等解决之策。 做过数据分析,进行过现场访谈,也做过有计划的实验后,如果仍然无法完全证实自己的假设,就必须再次对自己认为不够周全的地方,重新搜集、分析资料,进行调查、实验,直到有坚强的信念,认定“这个结论绝对不会错”

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