爱华网企业未来生存管理告诉我们，遵循规律，绝对忠诚规律，是企业未来生存管理的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、环境规律、资源规律以及人文规律等等，规律是颠簸不破的真理，企业（本文来自博锐邓正红专栏）任何时候都不能违背，否则就要受到规律的无情惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业什么时候都不会吃亏，即使亏了、失败了也是暂时的，因为建立在规律基础上的企业生存根本是谁也动摇不了的。正是因为企业未来处于一种高度不确定性，就需要企业在不断变化的环境探索未来生存之路，这种生存探索充满创新、充满尝试、充满风险，探索对了就能为企业找到以变应变的生存路子，探索失败也没有关系，这说明企业原先预测设计的生存方法难以适应变化的要求，某种意义上这种失败的否定实际上（本文来自博锐邓正红专栏）也是对企业未来生存方向调整纠错的肯定。从这方面来看，宽容失败比正面激励创新探索显得更加难能可贵。我以为，愈是未来生存高度不确定，愈需要企业大胆地试错，不断地在失败的经验中总结正确的路子，使企业未来生存的范围由宽变窄，由大变小，由远到近，直至最后锁定在一个具体清晰的目标上。所以说，宽容失败就是为企业未来生存保驾护航。创新意味着冒险精神，冒险精神意味着风险，有风险就意味着有失败，而且可能有很多次失败。我们进入了一个创新的时代，对于企业来说，失败在所难免。没有创新就没有发展，而创新就可能有失败。鼓励创新，宽容（本文来自博锐邓正红专栏）失败，不仅给企业发展奠定了基础，也给人才的成长铺平了道路；害怕失败，逃避失败，即使是高智商的人也难于达到成功的彼岸，不可能实现创新的目标。aihuau.com在日本本田公司，员工虽然职务不同，分管工作不一，但要求上下级关系融洽，处理问题要有透明度。公司坚持这样的原则：下级认为自己的办法可行，就要坚持；上司也应该坦率认可。有时虽然有争议，但最后得出（本文来自博锐邓正红专栏）的结论是试一试，应该给以机会。本田公司创始人本田宗一郎曾告诫说：“即使有某种程度的过激和错误，只要是积极的，只要自己认为是正确的，由于幼稚和经验不足所致的错误也是允许的。这是年幼者的特权，不能随随便便就丢掉。”明智的总裁认为：“失败是我们最重要的产品。”美国硅谷之所以取得传奇般的成功，就在于那里的失败者不但不会受到歧视，反而会得到善待，有机会反败为胜，走向成功。诸葛亮曾经说过这样一句话：“善败者不亡。”宽容失败，一声问候，一句鼓励，一把扶持，都能让人备感慰藉，并给人以自信。正所谓“海纳百川，有容乃大”，管理学的“激励理论”，重要内容之一就是“宽容机制”，（本文来自博锐邓正红专栏）爱迪生发明白炽灯是在几千次的失败之后。诺贝尔研制炸药，不但屡遭失败，为此还失去亲人。卓越的科学家无一不是经历无数的失败，才摘取成功的花环。创新是一种探索性的实践，充满艰难和风险。善待失败，需冷静自持，也需理解支持。建立鼓励尝试、宽容失败的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，是许多知名企业成功的秘诀。二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始（本文来自博锐邓正红专栏）人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发小组推出了可以上市的存储器产品（本文来自博锐邓正红专栏），然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。 但是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发展上，算是失之东隅，收之桑榆。20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机（本文来自博锐邓正红专栏）隐藏的风险似乎是有限的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产品或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成功的英特尔。技术创新和研究开发是向尚未有完全把握的未知领域进行探索，因此不能保证万无一失或一帆风顺，而是存在着一定风险。为了给高新技术发展创造一个良好的投资环境，就需要形成一套成熟的风险投资机制，这对在（本文来自博锐邓正红专栏）客观上有效的研发和创新活动是很重要的。据世界银行统计，1991至1995年，西方国家支持高科技发展的“企业风险基金”总额就达到800亿美元。这为企业开展研发创造了有利的外部条件。企业要作为自主创新主体，外部因素固然十分重要，但关键还在于企业内部。只有当全体职工，尤其是专业人才把自主创新作为自己的自觉行动时，创新才有可能出现。因此企业内部如何形成一套促使大家动脑子、不断改进工作的氛围，形成一套机制、一种onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，这才是推动企业成为自主创新主体的根本之道。
创新和研发都在客观上存在着风险，对没有取得成功的试验，或由失败导致的损失，必须采取宽容的态度，要继续给予鼓励和支持，而不是求全责备。要是对失败不能宽容，则会造成“多一事不如少一事”，使大家对创新袖手旁观，这比由于失败引起的损失会更严重得多。美国3M公司始终鼓励创新，其（本文来自博锐邓正红专栏）职工在岗位上提出改进工作的建议和行动，即使失败，或因试验而付出代价，只要是为了改进工作，则不会由其承担责任，公司仍鼓励并支持其继续努力。反之，要是谁在其任职的三年期间“做一天和尚撞一天钟”，提不出任何改进工作的意见和行动，“不求有功，但求无过”，则在裁员时将成为首选对象。这正是3M公司久盛不衰的奥秘之所在。20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦（本文来自博锐邓正红专栏）想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领GE实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新（本文来自博锐邓正红专栏）部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他们最终都战胜了暂时的困难。物质是运动的，运动是有规律的。变化是规律最核心的内容，适应变化、应对变化是企业遵循规律，主观见之于客观的活动，（本文来自博锐邓正红专栏）是企业未来生存管理的主要形式，也是企业必须把握的生存策略与技巧。一个不会试错，不懂宽容失败，不善于从失败中总结经验的企业，往往危机四伏，举步维艰，处处受阻，无法存活。未来生存管理我们，鼓励探索、宽容失败是企业未来生存必不可少的人文精神，有了这种精神，企业就能走好每一步，一步一步地迈向未来。
