奥克斯:超级挑战者



     不一样的价格杀手

  “这么多年来,奥克斯从空调行业中一个名不见经传的企业跃居行业前四,而当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。”谈起十年来的发展,奥克斯空调国内营销公司总经理何剑自豪地说。

  奥克斯是如何脱颖而出,奠定行业地位的?

  以低价为基础,发动超限战

  1994年,奥克斯进入空调行业,当时正值全球家电制造业转移到中国的高峰期,多达400多家企业在空调行业中厮杀。

  海尔、格力、美的为第一阵营,以技术创新、产品创新和高频次的广告轰炸占据市场;海信、科龙、容声、新科为第二梯队,以一定的价格优势夺取市场,借助服务和技术逐渐提升品牌;第三梯队是格兰仕、乐华、奥克斯等,采取低成本、低利润的方式进行扩张。

  现在回头来看,当时市场的基调是解决中国人空调消费的“有无”问题,即如何让更多的普通家庭用上奢侈的空调。这就意味着市场很快要进入剧烈放量阶段,不管你在哪个阵营,采不采取价格战,势必卷入全行业的价格战浪潮之中。不主动积极参与者,必然会在剧烈的行业洗牌中黯然退出。

  事后证明,1999-2003年间,空调价格平均每年下降15%,4年间价格下降了一半。空调从优质高价的奢侈品变成了优质平价的大众消费品。

  这一轮价格战打完,格力、美的、奥克斯等10个排名靠前的品牌占据市场份额的85.4%,同比增长近10个百分点,而其他近200多个品牌在抢食着不足15%的市场份额。

  用何剑的话来说,当时的奥克斯在业内只属于名不见经传者。在这种大势面前,奥克斯如何抓住机遇?

  只能不按常理出牌,打超限战。

  所谓“超限战”,即不对称战争,在综合实力远远弱于对手时,剑走偏锋,集中突破。

  超限战一:事件营销驱动价格战

  奥克斯发动超限战的核心动作,是一系列“事件营销”下的价格战。

  2001年2月,奥克斯借免检空调之名打出“免检是爹,平价是娘”的降价宣言,号称“爹娘革命”。借助这一口号,奥克斯一方面为自己的品质背书,一方面赢得了平价空调的口碑。

 奥克斯:超级挑战者
  紧接着3月,奥克斯借助智能工业城落成典礼,抛出“舍美人夺江山计划”,将其40多款机型全线降价,幅度达30%多,以实际行动告诉市场,奥克斯的“平价是娘”不是空喊,而是实际行动。

  2002年,奥克斯公布了一份《空调成本白皮书》,大揭行业“秘密”:一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元,加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元,市场零售的标准价应该是1880元。这样一来,奥克斯直接将一些宣称“空调利润不多了”的企业钉在谎言的十字架上,并将当时市场上标价动辄为5000多元的空调降了三分之一。

  石破天惊的揭秘,在社会层面被广泛报道。奥克斯迅速受到市场追捧,真正成为平价空调的代言人。

  紧接着2003年,奥克斯又陆续发布了《空调技术白皮书》与《空调健康红皮书》,抨击业内技术炒作和健康炒作提价,无例外地引发轩然大波。

  仅仅三年时间,奥克斯以一系列眼花缭乱的事件营销一举成名,将品牌知名度做到了整个行业的潮头,到2003年销量一度跃至行业前三位。

  低价谁都能做到,但以低价为基础,辅之以高举高打的宣传,瞬间点爆市场,把品牌做到世人皆知,则是奥克斯的独特之处。

  超限战二:渠道下沉到县域

  经过一系列令业界眼花缭乱的事件营销,奥克斯有了足够的知名度,接下来就要解决渠道问题。要知道,在中国这个以“渠道为王”的市场上,产品、品牌做得再好,价格再低,没有渠道,一切归零。

  由于一、二线市场的主流渠道商基本上被第一、第二梯队的业内同行瓜分殆尽,奥克斯非常明智地选择了一个更容易启动的市场空位,建立自己的根据地。

  这就是广大的县域乡镇市场。

  奥克斯性价比实惠的产品恰好与这一市场吻合,而这一市场的渠道商实力也与奥克斯相吻合,“我们单套空调的价格比其他强势品牌低,虽然经销商单套得利小,但卖得快,因为乡镇市场的消费者更追求性价比,我们在这上面有竞争优势。”何剑说。

  超限战三:高激励下的渠道深耕

  但是谁都知道乡镇市场不好做,当时几乎没有哪家品牌能完全下到县级市场。

  为了打开这一市场,奥克斯的狼性团队发挥了重大作用。用何剑的话说,奥克斯人做事的风格不比格力、美的差。“就拿我本人来说,我当时在一线,基本上早上6点出发,晚上11点回家,把整个辖区跑遍。”

  在当时的县级市场,其他品牌半年看不到一个业务员,奥克斯每周都看到。这种敬业精神大大提升了奥克斯在客户心目中的地位。

  与何剑一样,现任渠道总监郁德发,当时也在市场一线打拼,负责福建的南平、三明两个地区,大约20个县城,最多的一次,一天跑过4个县城。这样的工作强度是不可思议的。“我们都是提前规划好时间,不会选择在车站里面坐车,以免浪费时间,都是在国道上拦车,饮食都是简单的面包、矿泉水。”

  与其他企业的业务员坐在办公室打打电话、坐等客户上门不同,奥克斯都是主动下去招商,客户都是业务员跑出来的。“那个时候,终端促销海报都是自己写。我们亲自下去和经销商沟通客情,组织货源,和他们一起走访乡镇客户。在当时,这是空调业最超前的模式。”渠道总监郁德发说。

  业务员如此大的动力,哪儿来的?

  这与奥克斯当时绩效考核是分不开的。

  据渠道总监郁德发回忆,当时奥克斯业务员的激励很高,“2001年的时候,我曾在一个月拿过17000元的奖金。这个数比同行业高两到三倍,比当时所谓的金领都高,很多同事在上海、北京一线城市都买了房。”

  销售体系的激励与渠道下沉的战略互为表里,奥克斯在劲敌的软肋上,狠狠插上了一刀。

  

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