亚马逊:绘制长线路径



     折腾路线图:

  专注减法,做大加法,从专注图书到无所不包,频繁收购绘制长线路径;颠覆认知,以解决闲置资源涉足无关领域,成就云计算老大,成功走出电商业;长线布局,以软带硬最终结成生态网络。

  折腾维度:产业前沿

  引领潮流,开创最大互联网书商,掀起最早网购热潮,京东、当当追逐而生,竞相模仿。亚马逊不断折腾的是对未知领域的掌控和已有优势的巩固,它改变的已不仅仅是商业规则。

  贝佐斯在创立亚马逊时,绞尽脑汁思考了一件事,即哪些商品最适合放到网上去卖。他把所有商品列了个单子,最终20个品类入选。但他并不满意,从中找出了最合适的5个类别。最终,数据盘、电脑硬件、电脑软件、视频和图书入选。不过,当贝佐斯真正开始做亚马逊时,把这个名单中的4个品类都去掉了,只留下图书作为初始业务,因此亚马逊的初始阶段,就是网上卖书。

  减的专注和加的力量

  亚马逊起初做的,是减法,完全不像现在这样无所不包。创业之初选对方向非常重要,充分借势,以最小代价获得最快发展速度,是亚马逊当时考虑的事。车库里起家的贝佐斯,没办法把那么多精力放到一些增长速度稍慢、需要投入更多、市场认知较浅的商品上去,图书市场已经够他忙了。亚马逊上线两个月,图书已卖到了全美50个州和全世界45个国家,这个速度,正是专注所带来的。

  不过到了2000年,亚马逊上线整整5年,这家公司的Logo才最终确定。Amazon这个词的下方有个箭头,正对应西方的一个俗语:A-Z,即所谓的无所不包。此时人们才看清楚一些,这哪里是一家书店,亚马逊一定会向所有商品、所有业务进行扩张。

  亚马逊成立没几年后就开了频繁收购。1998年亚马逊收购了可能是最早的社交网站PlanetAll,还有购物比价网站Junglee,这两个开山之作对亚马逊日后的发展至关重要。亚马逊吸收了PlanetAll中的某些先进元素,两年后将其关闭。目前亚马逊的商品推荐和“喜欢”按钮特性,正是来自于这个最早被亚马逊收购的网站。

  早期的收购,现在看来是中规中矩,基本围绕图书业务进行,如英国的bookpages,一家网上书店,如今已是亚马逊英国。到了1999年,亚马逊似乎开始变得疯狂,每月都有新的收购,而收购标的也离主题越来越远。如果说类似豆瓣的电影评分网站IMDB,可以提升亚马逊电影光盘业务,Alexa排名网站,就不知道是要用来做什么了。

  这一年亚马逊收购了网上药店、网上杂货店、网上电子书店、网上音乐下载商店、电子商务软件公司等。也正是这一年,亚马逊开始尝试开放战略,亚马逊市场的前身zShop面市。这是一个类似于京东商城POP平台的产品,作为网上零售商的亚马逊,欢迎其他商家和个人来亚马逊上开店销售产品。而那时候,中国的阿里巴巴也才刚刚成立,还没业务,京东商城更是连影子都没有。

  其后几年,亚马逊的收购方向呈现多元化特色,除了传统的网上书店和CD音乐商店外,亚马逊还收购了按需出版印刷公司、电子书软件公司、服装设计公司、数字摄影公司、有声书公司、鞋类和服装类电商等。亚马逊加法越做越大,有些时候已超越电子商务的边界,甚至,其中还有一家是专门做自动化机器人的。

  这些年来,被亚马逊收购的公司数不胜数,尤其是在1999年网络泡沫破灭前夕,亚马逊更是收购了十几家公司,创出惊人的收购记录。到2004年之前,亚马逊都是亏损或者微利,这导致了股东的不满。但在网络泡沫破灭之后,亚马逊依然稳健地独立潮头,业务越做越大,收购自己没有的业务进行多元化拓展。

  通过一系列收购,亚马逊从最大的网络书店成长为在线零售巨头,出售23个大类几十万种商品,商品种类几乎无所不包。创业时做减法的亚马逊,在不断扩张中又把加法做到了极致。

  别让对手钻空子

  一般意义上,亚马逊被视作电子商务中的B2C,即在线零售商,这一商业模式同C2C扯不上关系。十几年前人们很难看出eBay能对亚马逊构成什么威胁,但贝佐斯却不这么认为,他觉得亚马逊不能对eBay的发展无动于衷,两家公司竞争的实质在于谁能在未来占据在线销售的最大份额,而非模式之争。

  1999年,作为在线零售商的亚马逊,推出了亚马逊拍卖,直接挑战eBay在该领域的优势。虽然几番征战后并没有对eBay造成实质影响,却也在某种程度上牵制了eBay的扩张。当年亚马逊还发布了zShop,引进第三方卖家,这使得亚马逊从单纯的零售商,向平台提供商发展。2000年,亚马逊拍卖和zShop被并入亚马逊市场,成为eBay的强劲对手。当然,这一举措也使得eBay的直接对手从亚马逊本身,变为亚马逊市场,这提高了亚马逊在竞争上的安全边际。

  对eBay的牵制,是一个长期过程。亚马逊不断为此完善服务,弥补在该业务上的短板。2000年亚马逊市场推出后,开放平台上的第三方卖家并不需要像eBay那样保留独立的PayPal支付账户;亚马逊为卖家提供支付和收款服务,这使得PayPal对于卖家而言的重要性顿减。当然,亚马逊银行转账服务成本高于PayPal,但该服务带来的便捷性,可以抵消这一缺陷。

  在完善开放平台服务这个目标的指引下,其后几年亚马逊又推出面向企业的网络服务AWS、面向消费者的标准化配送货服务Prime、面向第三方卖家的标准化物流配送服务FBA等。这些举措,在与eBay的竞争中发挥了显著作用,亚马逊向着服务提供商的方向加速迈进。

 亚马逊:绘制长线路径
  截至2007年,亚马逊第三方卖家通过该网站出售的商品总额,已占到亚马逊总销量的40%,共计有130万第三方卖家通过亚马逊出售商品。亚马逊对eBay这个竞争对手的牵制,目前看来非常成功。

  云计算的名字叫亚马逊

  云计算是基础服务,互联网则是应用服务,若说云计算谁最合适做,人们通常都会想到IBM、甲骨文和微软这样的企业。当然,谷歌是纯互联网公司中做云计算最积极的,也最被看好。不过,虽然上述几家公司都有各自的云计算产业,但美国第一大云计算服务商却是亚马逊。

  亚马逊的云计算,是这几家中最接地气的,直接面向用户,以几美元、几十美元的价格提供服务,到目前为止已经达到年营收24亿美元,未来5年将达到年营收200亿美元。一家做电子商务的公司进军云计算,还能获得巨大成功,这怎么看都不像是真的。

  亚马逊的云计算服务始于2006年,起因是IT设备资源闲置。电商一般以节假日为契机进行促销活动,以此促进销量,这是一贯做法。亚马逊在促销活动时,发现当大批用户涌进来之后,系统会承受不住,必须加大系统的处理能力,而这需要花钱购置设备。但通过花钱解决并发难题后,会出现一个问题:促销结束,用户人流会回落,原先购置的高性能硬件设施就会闲置,造成资源浪费。

  在亚马逊开始做云计算时,多数人不理解,甚至摸不着头脑。贝佐斯依据的理由是:电子商务系统架构的调整会耗去大量时间和精力,经营者把时间花在订单上,不如建立强大系统,自己来做基础服务,然后再把多余的闲置产能卖出去,让使用者按需付费。这就是所谓的基础设施即服务IaaS。

  这一前瞻性的思考结果,直接催生了世界上最大的云计算服务商。如今,亚马逊不仅保证了自己的网络基础设施固若金汤,还服务了全世界超过数十万家企业,包括pinterest、netflix、instagram等知名科技企业都是其客户,连美国航空航天局NASA也是其忠实客户。亚马逊在IaaS的市场份额超过70%,领先对手10倍以上。

  云计算如今已成为亚马逊主要的利润来源,出于扩张的需要,亚马逊电商业务的利润率一直保持在较低水平,而云计算服务的利润率却非常高,即使是在亚马逊不断调低服务价格的情况下。自2006年以来,亚马逊31次调低了云计算服务价格,给企业IT服务市场造成了非常大的震荡。亚马逊已成功走出电商圈。

  Kindle不是电子书

  亚马逊在2007年发行了第一部Kindle电子书,这个时间点非常超前,引发跟风。电子书的核心功能,仍围绕阅读和音乐等主题展开,但不具备强大性能,这并没动摇亚马逊控制阅读市场的坚定信念。

  苹果在2010年发布的iPad,虽然定位于平板电脑,阅读和音乐只是其中的小部分功能。但贝佐斯清晰看到,iPad的一个重要作用是触及出版业和音乐业,这对亚马逊而言是个重大威胁,必须采取果断措施加以反制。

  亚马逊的Kindle Fire平板电脑在iPad之后的第二年上市,即2011年。如果说苹果发布iPad是为了直接从硬件赚钱,亚马逊的Kindle Fire则完全不是这个目的,亚马逊与苹果争夺的,是入口。Kindle Fire发布时,配置极高,价格只要199美元,约为iPad的一半,基本属于亏本销售。

  亚马逊在初期用低价策略占领图书市场的最大份额,并改变了美国出版业。如今在Kindle Fire的问题上,采取的仍是老路子。贝佐斯的思路是:硬件可以亏一些,但从Kindle上售出的电子书和音乐产品,能将这部分成本补回来。此外,亚马逊可以借此增强对出版业和音乐业入口的把控力,亏一些钱也是值得的。

  Kindle Fire推出之际,人们并不看好,因为苹果在当时的先发优势已经很明显,无数平板电脑的跟风者都在苹果面前倒下,惠普、索尼、三星、巴诺书店等公司推出的平板,都表现平淡。在Kindle Fire推出后的第一年,销量就达到了2000万台,进入本世纪十款最重要的数码产品之列。如今在平板电脑市场,Kindle Fire是与苹果iPad最接近的竞争对手。

  Kindle Fire对亚马逊的意义,不仅在于出售电子书、音乐和电影那么简单。发布两年后,亚马逊在Kindle Fire上发行了亚马逊虚拟金币,支持使用者进行应用购买。亚马逊的这一举动,在美国受到很多质疑,但在习惯了Q币的中国人看来,自可会心一笑。强大的腾讯,仅靠会员及娱乐就赚取了每年上百亿元的利润,而亚马逊是出售商品的,一旦支撑亚马逊币的会员体系和使用习惯发展成熟,会发生什么?亚马逊此时争夺入口的对手已不单是苹果,连谷歌也感受到了重大威胁。

  平台战略,而非产品获利

  亚马逊从一开始就没把电子商务当一门生意来做,而是要建一个超级平台。贝佐斯认为,赚取商品差价对亚马逊而言毫无意义,建成大平台才是最终目的。为此,亚马逊不断把资源投入到平台的扩张中去,较少考虑从生意中获得多少利润。亚马逊这些年回报给股东的红利不多,有时候甚至还会出现亏损。

  事实上,1400亿美元的市值,每年600亿美元的营收,亚马逊只要稍微调整一下,挤出几十亿美元的利润并非难事,但他们没有这么做。也正因为这种对利润的无为态度,亚马逊才能保持极强的竞争力,将资源投放到各个战场进行扩张。

  亚马逊的大平台,就是我们常说的电子商务生态系统。亚马逊的未来有可能分为两个主要部分:一部分是面向顾客,为顾客提供购买建议,即他们所谓的“顾客公司”;另一部分是面向商家,为商家提供服务。亚马逊的未来,与出售商品获利,并没有太大关系。

  

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