李宁跑鞋 李宁反思李宁



     2011年,李宁公司利润只有3.86亿元,比前一年下降了65%;2012年更糟糕,公司历史上第一次出现亏损,而且一亏就是将近20亿元。公司股价从最高的20多元一路跌到最低4块多。

  仅仅数年前,李宁还是家如日中天的明星公司。

  2008年北京奥运会上的凌空高蹈,给了李宁公司一个甩开对手的良机。借助于这次漂亮的营销胜利,李宁开始迅速扩张。2008年李宁门店数量为5000家,到了2011年,李宁公司的门店数量已经超过了8000家。短短三年间,李宁的体量陡然膨胀了60%。他们甚至做出了这样的规划:在2013年将门店数量增加到10000家。

  不仅是李宁,整个中国运动品牌行业都陷入了扩张狂欢。在开店最疯狂的时候,县级市的一条商业街上,同一个运动品牌会开五六家店。“开店没有什么标准,只要赚钱就不断开,”一位不愿透露姓名的运动品牌经销商说,“开一家赚钱,就开第二家,第二家赚钱了就开第三家……直到不赚钱为止。”

  截至2011年底,李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家,安踏门店数为8075家,其它几家也同样延续了扩张模式,361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上,中国动向店铺数最少,为3119家。

  但从2010年开始,整个行业增长出现停滞,而库存则呈天文数字般增加。到了2011年,形势彻底逆转,还没到2013年,李宁的万店计划就彻底成为了泡影。2012年上半年,李宁关掉了1200家店,全年关店数量达到1800余家。

  覆巢之下无完卵。有数据统计,光是去年上半年,李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。2012年安踏营业收入为76.23亿元,净利润13.59亿元,同比下滑分别为14.4%和21.5%。匹克去年营收29.0亿元,同比下降37.5%,净利为3.1亿元,同比降幅达60%。在门店方面,匹克去年关掉的门店比李宁更多,安踏稍好一点,但也关了七八百家门店。行业前三如此,其它本土运动品牌的日子就更加难过。

  哪怕是耐克这样的国际巨头,在这次普遍性的行业衰退中也没能幸免。耐克2013年Q1财报显示,净利润下滑12%,Q2财报中,销售额为5.77亿元的中国市场拖累了其在全球市场的表现,出现了11%的下跌,居全球市场之首。而Q3财报显示,在三季度全球净利增长55%的情况下,大中华地区的营收依然比去年同期下滑9%。为此,耐克更换了大中华区总裁。

  大家都清楚,李宁们的春天结束了。2月25日下午,安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感叹:“闭着眼睛都挣钱的时代结束了。”

  睁开眼睛,出路又在哪里?

  激进的李宁

  激进、扩张太快是外界复盘李宁公司困境时的总结。现在,李宁会因此选择保守和稳健吗?答案是:不!至于外面怎么说,“他们还在说我们已经死了呢!”李宁自嘲道,“外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死,没那么简单的。”

  李宁的对策首先是重新洗牌。2012年7月5日,李宁公司召开新闻发布会,宣布CEO张志勇卸任,李宁公司由董事局主席李宁与来自TPG(德太投资)的金珍君(任董事局副主席)共同执掌,李宁个人将主要专注于对外事务、关系和公司发展战略,而金珍君主要负责企业经营及制定和执行变革计划。在此之前,公司前首席品牌官方世伟等高管人员已离职,管理层为之一空,直到现在,CEO的职位仍然空位以待。

  然后,是出人意料的大笔花钱:李宁公司以5年20亿元巨额合同,击退了耐克、安踏等一干国内外体育品牌,成为CBA(中国男子职业篮球联赛)主赞助商。5年20亿元不仅创造了中国体育与商业联姻史的新纪录,即使是阿迪达斯2006年和NBA签下的赞助合同,与李宁公司这次的大手笔也相形见绌。

  就在外界质疑李宁出手过于大方时,李宁公司又在去年10月份签下了30岁的NBA超级巨星德怀恩·韦德,合同金额高达10年1亿美元。有了这笔收入,年薪本排不到NBA前十的韦德在美国《体育画报》统计的NBA球员年收入排行榜中蹿至第四位。

  猛药一剂接着一剂。去年12月17日,李宁公司宣布,将实施“渠道复兴计划”,以减少陈货库存、改善产品新鲜度、优化产品采购以及合理化销售渠道,帮助经销商渡过难关,加固李宁公司与经销商的联系。预计所需费用约14亿~18亿元人民币——这笔费用也是李宁公司2012年年报中巨亏20亿元的主要来源,但李宁公司认为,库存的风险得以一次性释放,从而轻装上阵。

  别人都在省钱,李宁在花钱;以上三项措施的花费总计将在45亿至50亿元人民币间。同样处在从谷底艰难爬升的过程中,其它运动品牌并未像李宁这样高调变革,为了从谷底重上巅峰,别人都在选择缓步前行甚至慢慢爬,除了李宁。

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  李宁为何敢如此激进?李宁的激进,会为中国运动品牌在没胸沼泽中趟出一条新路吗?

  “因为李宁过去是一个运动员,”2013年5月14日,李宁在自己的办公室中接受专访时,他这样解释激进的原因,“李宁是运动员李宁创立的公司,(我们的动作)符合我们的基因,运动员(的精神)存在于李宁公司的基因之中。”

  运动员的精神是什么?是更快、更高、更强,是永远争第一。

  “运动员”基因论,或许可以部分解释李宁公司对激进的强调:对于运动员——特别是中国运动员来说,亚军是没有意义的,所以公司不会选择好死不如赖活着的生存哲学,而那一代运动员身上特别浓厚的民族意识,让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头,一旦出现弯道超车的机会,他就会猛踩油门。

  谁帮李宁破局?

  谁能帮助李宁破局?许多人没有想到,张志勇去职后,李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人,来启动一场变革。

  “我是一个传道者。”45岁的金珍君这样自我介绍。对于自己的使命,他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文,哈佛毕业论文写的是邓小平,中文说得倍儿利索。

  金珍君必须面对李宁的“过去”,这包括高库存,还有品牌换标失败后导致的战略模糊。

  金珍君有赢得李宁青睐的本钱,他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长,还帮助达芙妮鞋业走出困境,这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次,就对其心悦诚服。2012年1月,TPG购入李宁13%的股份,金珍君率领团队进入公司,经过几个月的观察后,7月,他成为李宁董事局副主席、执行董事,正式走上前台,操刀改造李宁。

  迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下,李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店,同时出台了渠道复兴计划,回购存货,并对那些能够盈利的经销商给予资金支持,到今年3月,按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情,否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为,之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系,而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。

  另一个关键的调整是供应商,“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”,马岗指出,因为坚持轻资产运营,李宁对供应商控制较弱,产品成本高于同类企业,“同样是一双售198元的商品,安踏成本可能是78元,李宁可能就是98元。”在金珍君入主后,成本得到了一定程度的下降,性价比也得到了提升。

  稳定了上下游之后,金珍君开始着手建构零售管理体系,“零售导向的意思是,你要先锁定你的客户群体,之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品,按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单,但要做到这一点,李宁需要精准捕捉客户的需求,并确保在每一家门店进行最合适的组货,做到快速反应和快速补货。

  在金珍君主政之前,李宁一款产品的产销周期是15个月,现在,一些产品从识别需求到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点,在这些门店推出测试产品,收集测试结果,然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端,也解放了设计师,使他们能够根据市场的实际需求来设计产品,而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应,他们有品牌优势,市场跟在他们屁股后头,”金珍君说,“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”

  不过,也许慢慢金珍君会明白,他在李宁公司最大的对手,不是那些沉重的历史包袱,而是时间。

  可变革基因

  可变革基因存在于创始人李宁的血液中,“变革一定要成为一个公司的正常文化,李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的张志勇说,他应该未曾料到,自己有朝一日也会黯然离开。

  每当困难来临时,李宁公司解决问题的思路仍然一以贯之,还是选择变革,变革计划仍然由空降兵来操刀。

  如今,金珍君每天都在与时间赛跑。他的iPad里显示着他那密密麻麻的日程表:从早上7点到晚上10点,金珍君的时间安排得满满当当,连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间,4月17日一天,金珍君见缝插针地回了150多封邮件,最后一封邮件是晚上3点钟发出的,而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。

  金珍君就像只脚步飞快的仓鼠,李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动,但速度显得有些缓慢。库销比到今年3月是7比1,金珍君预计到下半年会降低到6比1,“那就比较正常了。”金珍君在3月的年报沟通会上表示对此很有信心,但安踏现在的库销比就只有4比1。

  金珍君与之前的职业经理人不同,他有投资者TPG做背书,这一次,不知他能否打破李宁公司的“空降兵魔咒”。

  如何拧螺丝是金珍君的事,李宁不会插手,他自己则主要负责握方向盘。

  但当坐在副驾驶座上的人是投资者呢?这投资人反客为主,将创始人扫地出门的故事并不是没发生过。

  重新聚焦

  过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会,是李宁十多年来第一次参加,上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。李宁公司上市之前,每年的秋季订货会上,当大家酒酣耳热之际,作为主持人的他总会撺掇与会者起哄,要求李宁“来一个”,李宁多数情况下会慨然起身,双手撑地,为大家表演几下体操动作助兴。

  这项传统消失了十几年,现在又重新回到了李宁公司。

  不过,同样的动作显然并不像看起来那样轻松。面对“以后还会不会在开会时表演”的问题,鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑:“我倒是想……”

  有一项职责,李宁绝不会再假手他人,那就是公司发展战略。相当长一段时间里,李宁并不插手干预公司事务,一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁:“他是李宁公司创始人、精神领袖,但不参与日常管理,他不是商人,他始终都是个运动员。”

  不管是好趋势还是坏印象,仅凭一个赛季的合作判定结果,都显得武断。但李宁做到了这个董事长应该做的——为公司指定未来的方向,这个方向正确与否,只能在未来由市场来检验。

  李宁的变革计划已实施了将近一年,金珍君的四年规划实行了四分之一,公司还在沼泽中爬行,李宁表示,现在还没到评价金珍君工作的时候。马岗指出,中国经济也未必能够像李宁设想的那样保持增长,体育品牌15%的增长空间,有可能是水中月镜中花。

  但对于李宁公司,至少有一点现在已经确定无疑,那就是方向不会再动摇,将重新聚焦体育,聚焦中国市场。

  “你觉得自己是企业家吗?”我们最后问。“是不是企业家不重要,”李宁晃了一下头,“是不是运动员才重要。”

  

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