订阅号第一篇文章 《数字解读万科:房地产管理之道》 第一篇 投资管理 第2章 



     企业应该做什么?不应该做什么?行业的选择,是关系企业生存和发展的重大命题。像大多数企业一样,在创立初期,万科也曾经历过战略混沌期。

纵观万科近30年的发展历程,万科的投资战略经历了一个弃“加”求“减”(弃“多”求“专”)的蜕变过程。

2.2.1 加法战略:广泛多元化(1984~2001年)

在“摸着石头过河”的20世纪八九十年代,与其他企业一样,万科走的也是当初非常时髦的多元化道路,简单地说,就是什么赚钱就做什么,能赚一把算一把。1991年,万科的定位是“综合商社”:除了房地产业务,万科还做过零售业务,办过万佳百货;做过影视业务,拍摄过电视剧《钢铁是怎样炼成的》;甚至还做过投资、贸易和精密礼品制作等。

即使到了2000年,万科非地产业务的比重仍然较大,例如零售业务的营业收入占到了集团的35.50%(见表2-1)。

表2-1 万科主营业务构成(2000年)

业务 营业收入(万元) 占比(%) 净利润(万元) 占比(%)

房地产 244 951.00  63.20  23 911.00  79.40

零售 137 607.00  35.50  2 557.00  8.50

其他 4 772.00  1.30  3 655.00  12.10

合计 387 330.00  100.00  30 123.00  100.00

万科直接、间接控股的非地产(物业管理)业务管理子公司和合营企业多达10家,涉及商贸、影视制作、广告等行业。可见,与大多数特区公司一样,这一时期的万科是一家典型的“小而全”的公司(见表2-2)。

表2-2 万科旗下非地产(物业管理)业务子公司及合营企业(2000年年底)

子公司/合营企业 注册资本 直接拥有

股权(%) 间接拥有股权(%) 主营业务

深圳万科贸易有限公司 RMB4 250万 95 5 商贸、进出口

深圳市万科财务顾问有限公司 RMB15万 100 — 咨询服务

深圳市万科文化传播有限公司 RMB800万 95 5 影视文化产品

北京万科文化传播有限责任公司 RMB100万 100 — 广告发布及咨询服务

北京万科企业有限公司 RMB10 000万 80 20 商业贸易

深圳万创建筑设计顾问有限公司 RMB1万 — 100 咨询

永达中国投资有限公司 HKD1万 100 — 投资

香港万科影视有限公司 HKD5万 — 100 投资

万科中国投资有限公司 HKD5万 — 100 投资

深圳万科精品制造有限公司 RMB500万 75 25 生产经营礼品,纪念品模型、样品,工艺品

2.2.2 减法战略:高度专业化地产(2002年至今)

随着业务的拓展,万科越来越意识到广泛多元化的弊端:投资、管理分散,没有规模效应,不利于做大做强。王石发现:把多元化时期所有赚的钱加上所有亏的钱,结果竟然是赤字!经过痛苦反思,万科从1993年开始,否定了原来“综合商社”的多元化模式,提出了以城市居住住宅为主导业务的战略发展方向。此后,万科开始果断地实施“减法战略”,逐步开展对非地产业务的剥离。到2001年8月,随着万科将其持有的万佳72%的股份全部转让给华润,万科退出了零售行业,标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离,迈向了专业化地产集团发展之路。

随着非地产业务的剥离,地产业务的比重逐步上升,到2002年,万科的地产业务占总业务的比重上升到96.67%(见表2-3),以后历年保持在98%左右(见图2-5),实现了由地产、零售、影视等跨行业多元化向高度专业化地产的战略转变。

表2-3 万科主营业务构成(2002年)

业务 营业收入(万元) 占比(%) 净利润(万元) 占比(%)

房地产 442 220.00 96.67 38 233.00 99.98

其他 15 216.00 3.33 9.00 0.02

合计 457 436.00 100.00 38 242.00 100.00

 订阅号第一篇文章 《数字解读万科:房地产管理之道》 第一篇 投资管理 第2章 
图2-5 万科业务转型前后地产业务的收入占比(2000~2011年)

主业是否突出是企业能否做强做大的重要前提。我们发现,地产业“四大天王”之所以能够做强做大,能够在3万家左右地产企业中脱颖而出,首先与其房地产主业突出有关。2007~2011年,“四大天王”中除了招商地产地产业务占比均值低于80%,其余地产公司均值均在95%以上,万科均值更是高达98.74%(见图2-6)。

图2-6 万保金招的房地产业务收入占总营业收入的比例(2007~2011年)

实践证明,减法比加法更容易成功。万科的战略大收缩,为其后来的快速扩张奠定了坚实的基础,自此万科踏上了世界级地产航母的练就之路,实现了梦想中的“华丽转身”。

专注于地产专业化之后,万科创造了不俗的总资产收益率。2007~2011年,万科的ROA均值高达5.17%,远高于行业平均水平(4.00%),在A股“四大天王”中排第2位,仅次于保利地产(5.30%),并且也较为稳定(见图2-7)。

图2-7 万保金招的ROA(2007~2011年均值)

万科“弃多求专”的战略转变,告诉我们一个简单而深刻的经济学道理:资源是稀缺的,谁都不是万能的。对企业而言,最重要的资源是资金、管理和人才等。当企业战线拉得太长时,珍贵的资源就会被稀释,“摊大饼”的做法可能导致企业什么都做,但什么都做不好的结局。

企业从事什么行业的业务,在投资决策时必须考虑其约束因素:资金约束、管理约束和人才约束,相对于企业老板拍板的主观性,这些约束都是客观的。很多企业之所以失败,就是决策层认为自己无所不能,到处盲目投资,投了之后,才发现资金跟不上、管理跟不上、人才跟不上,最终导致投资的失败。

从全球范围来看,多元化失败的案例比比皆是,中国的地产行业也是如此。主营业务不突出是中国企业的通病,提高主营业务突出度是企业做强做大的必由之路,为此,国务院国有资产监督管理委员会(简称“国务院国资委”)规定了央企的主营业务范围。在本章的对标诊断中,我们将分析GXFZ公司房地产主业不突出,建筑“瘦狗”业务拖垮整体业绩的案例。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/31288.html

更多阅读

声明:《订阅号第一篇文章 《数字解读万科:房地产管理之道》 第一篇 投资管理 第2章 》为网友远山只梦里分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除