爱华网中国家电零售业的大佬们都紧盯着百思买在上海的第一家卖场。它或许会让这个已经疯狂的行业趋于冷静，但绝不会改变弱肉强食的游戏规则
文/本刊记者 何斌
“这里和国美、苏宁完全不一样。”2006年12月28日，整个上海似乎还沉浸在热闹的新年气氛之中。到徐家汇逛街的董吕敏，刚下车就被百思买（BESTBUY）开业的热闹气氛吸引过来了。橙色的主色调，宽敞的过道，蛇形的柜台。这里就是百思买——大多数的中国老百姓还并不熟悉的全球第一大家电零售商——进军内地后开业的第一家门店。
一切都显得那么新鲜。在这里，柜台的两端集中展示着主推的商品，以及一系列相关联的商品；没有充斥眼帘的鲜艳彩旗和促销标签；把厨房设到展厅内；没有厂家派来的促销员；所有商品不是像国内家电连锁那样按品牌，而是按品类来陈列；关联商品往往摆在一起。比如在洗衣机的边上会有烘衣器、晾衣架、衣物收藏柜、清洁布、橡胶手套，在数码相机的旁边搭售数码照片打印机、存储卡、相机包，贴心的配套产品其实也直接促进着消费。
最让董吕敏惊喜的是，手机柜台上竟然摆着真机让顾客体验，而且相应地，边上会摆着各种图案与质地的手机套、充电器，甚至戴着最酷的蓝牙耳机的工作人员会拿手机为你拍摄照片，直接从连接的打印机取出照片让你体验效果……
“虽然只开了第一家店，但我们对中国市场很有信心，也很有野心在很短的时间内成为中国家电零售商中的第一名。”百思买中国区总裁、百思买高级副总裁吕维民在接受《中国企业家》专访时表示。但是话锋一转，“关键是第一名怎么来定义。最大？还是最赢利？我觉得只要能够切实满足到目标消费群体的需求，不管是哪个第一都能够达到。”
两年前，正是吕维民一手让中国成为百思买第一家全球采购办事处总部，让百思买第一次“跨洋过海”到了中国。
蛰伏三年
“我们来晚了吗？”说这话时，身材高大的吕维民双目圆睁，随即又笑着答道：“中国这么大的市场，什么时候进入都不晚。”
其实百思买早在2003年就已进入中国市场。但是，百思买并未急于在中国市场开展零售业务，而是主要进行商业采购。目前，百思买已经在上海、北京、深圳三地开设了采购办公室，并已和寻求在中国及北美拓展销售的制造企业建立了良好关系。
“在三年前百思买刚来的时候，对中国市场几乎一无所知。包括采购也是间接采购，通过多层的中间商进行采购。”在五星电器董事长、总裁汪建国看来，如果第一步就进入中国零售市场，既没有对供应商的足够的了解和关系，对中国消费者也不了解，那是不可能的，也不符合百思买的风格。
于是，为了支援在中国的业务拓展，总部先后派了加拿大、美国的员工到中国来。为了组建中国的零售团队，成立的第一个部门就是“顾客研究中心”。通过向咨询公司买调查数据、以采购为突破建立供应商关系等多种方式，开始真正切入中国市场。
“经过一段时间的了解，我们得出一个结论：中国的消费者比世界上任何一个地方的消费者的要求只高不低——他们要好的购物环境、好的授权服务、好的售后服务、好的产品、好的价格，好的品牌。”随后，吕维民开始以更高的薪水待遇，从国美、苏宁等竞争对手，以及从沃尔玛、家乐福等其他零售企业中开始物色人才，最终招募到了为数200多人的中层团队。
为了学习总部的先进经验，一项被吕维民称之为“少林项目”的培训随之展开。“应该让我们的员工到少林寺里去学，学完了以后再来打天下。”吕所谓的“少林寺”其实指的是美国总部，而“打天下”自然是开拓中国市场。“毫无疑问，美国本土的成功经验是我们最大的优势和资源。但我告诉他们，目的不是把美国的模式全复制下来，而是学到真正的精髓是什么，拿过来在中国需要重新来做，要结合实际创造性发挥。”从几周到数月，不同的项目有不同培训的过程，最多的一批甚至派了三四十人到美国去。
一直到百思买入主五星电器后，百思买在中国市场骤然加速。对于“百思买”和“五星电器”的双品牌运作，百思买一方面以在上海开业的首家旗舰店为起点，在北京、上海等国内一线城市以自有品牌来扩张，另一方面是继续利用五星电器现有的网络保持在二三级市场的地位。“不排除会继续以合资的方式，从而形成多模式、多品牌的中国市场。”
狼来了？
在众多关注百思买的目光中，有供应商的期待，有媒体的好奇，自然还少不了各路竞争对手的“密探”。从卖场环境、供货模式、产品摆放甚至员工素质，这个卖场处处显露出其与国美、苏宁等本土零售商的不同风格。而比较它们之间的差异，自然成为众人谈论最多的话题。
规模的悬殊是显而易见的。2005年度百思买财报显示，其销售总额为308亿美元。这一数据相当于2005年国美（498亿元人民币）、永乐（152亿元人民币）、苏宁（178亿元人民币）三巨头销售总和的3倍还多。
在零售行业，最主要的考量指标还有单店面积每平方米销售额。过去两年内，国内所有主要家电连锁商的单店面积每平方米销售额平均下降了30%，甚至国美每平米销售额只是百思买的1/3。中国连锁经营协会公布的2005年统计数字表明，百思买的利润率可达10%，而国内家电连锁只能徘徊在2%-3%水平。根据此前一份内、外资家电连锁统计对比，百思买营业额相当于国美6倍，利润却是国美的60倍。
所以，“国美们”的紧张和担心是可想而知的。据了解情况的核心人士说，正是2006年5月百思买耗资1.8亿美元控股中国第四大家电连锁商五星电器，直接加速了国美与永乐的合并进程。
而另一方面，国美、苏宁等也开始试水高端店，以期突破薄利多销的赢利模式。黄光裕还专门为此在“国美”之外单独成立了一个新公司来运作“鹏润电器”的高端品牌。
但颇具戏剧性的是，2006年12月8日，在国内彷徨了足足三年多的百思买，终于宣布其位于上海的中国首家门店于12月底启动试营业。而同日，刚刚在北京风光开业三个月的鹏润电器却传出风声，将缩水1/3，出让大部分经营面积予国美经营。随后的12月12日，鹏润正式停业，进入调整期。待到2007年元旦重新开业时，“鹏润电器北京店”却已变为“国美电器北京分公司第49家门店”。今后在全国范围内，鹏润电器门店业务将是国美电器当地分公司的一个经营品类，而不再是一个独立体系。
连一向高傲强势的国美都知难而退，那初来乍到的“洋和尚”百思买是否会“水土不服”？
“很多外国公司到中国来都会不适应，大多是因为在本土有很多成功的经验，具体到中国市场上其实并不一定适用。”在吕维民看来，对于百思买而言，真正不变的只有两点——“以顾客为中心”的理念，以及发挥员工最大限度的创造性和积极性。“这是最基本应该保持的原则，在具体做法上就需要结合具体的情况来变通。”
挑战潜规则
开业没几天，一则“百思买低价销售，供货商断货制裁”的消息被媒体炒得火热。在开业当天，百思买部分高端商品的挂牌价其实要低于内资连锁店的挂牌价，但是由于百思买坚持“明码标价”的销售政策，所以最终的成交价格往往较高。但吕维民始终强调，“不能光靠价格”。他指的是百思买最擅长的服务增值。
在北美，百思买最好的赢利部门是一群专业电脑“特工”。他们身着白色短袖衬衫和黑色领带，但每个人的黑色长裤都要比一般的裤子短3厘米，露出黑色皮鞋里的白色袜子，腰带上酷似警徽的一个标志——他们有一个很酷的名字“奇客”（Geek Squad）。
“奇客”的任务有两部分。一部分负责在店内为顾客推荐产品解决方案，顾客产生兴趣后再推荐给相应的产品销售人员。而另一部分则会上门为消费者提供全套电脑支持服务，包括电脑升级、修复、清除病毒。这些“特工”们在北美外出上门服务时，会使用着统一的交通工具，一种漆成类似警车模样的大众甲壳虫汽车。而在中国，成本问题可能使交通工具降格成为单车。但是，这个部门同样承诺4小时快速响应，并实行统一收费标准。
这样的服务在中国行不行得通还不好说，但百思买显然对此寄予了厚望，从店面的陈列就可以看出这一点。在卖场最重要的一层，百思买经营的是自己最有特色的电脑产品和服务。“根据我们对中国消费市场的判断，笔记本的销售十分有潜力，所以专门针对此做了调整。上海店IT区的面积非常大，大概相当于百思买美国门店的三倍。”负责百思买美国以外业务的国际零售运营部高级副总裁Paul Antoniadis在接受《中国企业家》采访时说。
很显然，与国美等国内传统家电零售商不太一样，这个店内的IT与数码产品至少占到商品的一半以上——换言之，它首先会和周围的电脑城百脑汇、太平洋数码广场等IT消费产品广场争夺顾客。
而面对国内众多的家电厂商，百思买一点也不怠慢。“百思买的国际采购中，70%-80%都是在中国生产的，所以能够到中国直接和制造商接触，这点对我们很重要。”Paul甚至表示，如果有机会合作好的话，会把国内厂商的一些产品带到海外去销售，从而为其开拓海外市场。
百思买与家电厂商的合作方式完全不同——先付款后拿货、促销员都由百思买公司雇用。从物流配送、销售、服务，甚至到对消费者信息的挖掘、定向营销、采购体系的管理、风险监控系统的建立……这些百思买所擅长的先进的管理手段，为家电厂商们带来了更多的附加值。
“毫无疑问，百思买的出现将有效改善和供应商之间的关系。”国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波表示，百思买先进的经营理念对中国家电零售市场现有的低层次的运营模式，所形成的冲击是必然的。但是目前的问题是，如果仅凭一家店的规模，尚无法形成有效的影响，所以“真正的改观恐怕要等3年到5年之后”。
“以我们现在的实力，速度不是问题。但是否能够切实满足中国消费者的需要，比开多少店更重要。”一手将百思买带到中国来的吕维民给他的团队制定了三条策略：筹备时要有很大的决心和计划；具体在开始做的时候要很小心仔细；如果发现成功的规律就迅速复制扩大化。“一旦摸清了中国市场的脉，如果中国的消费者希望我们多开店、快开店，我们会这样做的。”
