爱华网在速冻行业，三全食品是一个开拓者，勤于探索，且精耕细作。思念虽是一个后来者，长于模仿却灵活多变，思念与三全的竞争，犹如一幅展现顶级高手交锋的生动画卷。
渠道、产品、品牌、资本，回环往复的交锋，时而居于下，时而一跃而上。无人愿屈居“老二”，彼此处心积虑地抢夺老大哥宝座，时而一马落下，时而潜流涌动的暗战。每当回顾这对同城兄弟的竞争时，我们依然能被其充满灼热的激情所感染。站在2013年时代的峰峦，俯瞰速冻食品竞争历史的江河，从两大品牌的历史深处捧出闪光的宝石，让人不由自主地随着三全与思念斗智斗勇却又相互合作的路线图中清晰看清两个速冻行业巨人从无到有、从小到大、从弱到强的跳跃式发展的生动轨迹……
发展路径：超越与反超越
1993年，速冻市场混饨初开，遍野荒芜，陈泽民抢先开利。
几年内，三全汤圆供不应求，等着拉货的汽车排了数公里，如日中天的三全腰板挺直而霸气，现金才能提货。
四年后，一个果敢而满脑怪点子的年轻人，把速冻厂开在了陈泽民的对门，这个是李伟，一个靠卖冰雪糕起家，却有着创业梦想的年轻人，他的厂子叫思念。
后来者如何插足？思念的一个重要策略是：“价格便宜，可以赊账。”两板斧下来，经销商意志动摇……思念从三全砍伐到6000多万的订单。
此时李伟29岁，陈泽民55岁。一个是少年强，另一个老年壮。
四年的积累，三全产值过亿。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风，这其中包括李伟，尽管有点蔑视的味道。
此时聪明过人的李伟成了陈泽民儿子陈南的朋友，经常打着地铺，在陈泽民家里“偷师学艺”。
思念在陈泽民的纵容下野蛮生长，思念食品厂成立第二年，冒天下之大不韪的李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然，仅用两年，思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间，只比思念早了一年。
2006年，思念市场占有率达20%，销售额20个亿，三全被甩在老二的位置，思念发展达到顶峰。钱是英雄胆，李伟宏伟的蓝图立刻展现在眼前：2007年产量20万吨，产值10亿，三到五年超越三全，抢下冷冻市场的半壁江山，思念在成都、广东和浙江的三家新厂立即开工。在2008年，思念又成为北京奥运会的速冻包馅食品独家供应商。
思念势头并没戛然而止，而是快速登录新加坡股市，揽资超过5亿元 ，李伟的表现，同样让陈泽民看得瞠目结舌：“收购黄河大观，进军房地产，随后，在快餐业与三全赛跑，紧接着，又裹挟着强大攻势，进军白酒行业……”
资本与品牌这两步，思念都走在了三全的前面，一时风光无限！此时的思念甚至被媒体公认为行业老大，甚至有了思念准备收购三全的坊间传言.
2006年，三全按捺不住，展开全面反超战：三全郑州食品工业园区开工，随及天津、成都、苏州、广州等地生产基地纷纷上马，与思念展开了一轮跑马圈地争霸赛。陈泽民希望扩大产能，缩短自己与市场的距离，更快、更有效地抢夺市场。
2008年，三全眼前云开雾散，当年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。2009年7月2日，陈南接替陈泽全成为三全董事长。随后的2010年，三全以28%的市场占有率全面超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品，压制湾仔码头北袭的势头。成为名符其实的行业老大。
而思念则四处出击，在房地产、白酒行业频频出击，在多元化的过程中，对速冻食品业务发力不足，营收节节下滑，而且时有质量事故传出，曾经的速冻第一品牌变得有名无实，在新加坡股市，股价低迷、交易冷淡，最终在2012年10月彻底退出股票市场。
今天的思念似乎是走入了低谷，但是李伟早已另辟蹊径，李伟的多元化运作项目：中部大观、杜康先后在新加坡和台湾两地再次成功上市，随后李伟的地产项目思念果岭山水日进斗金，李伟的“资本运作”玩得风生水起。今天的李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业，数千亿的资本运作能力。
只是，这种巨大的能力只是体现在了思念的大股东李伟身上，这种多元化，是李伟事业的多元化，而思念依然是一家传统的速冻企业，在速冻行业的激烈角逐中，似乎需要李伟再拿出创业初期那种对于速冻食品行业的热情，只要有了足够的热情，它仍然具有反超的底气和能力。
点评：三全和思念的之争，亦形同中国现代企业的竞争，变幻而激烈，而每一个节点都是跌宕起伏，充满传奇，竞争中的超越，并不仅仅局限于单一层次的数字层面，而是一条从市场到战略、方向、品牌，乃至资本的全面超越之路……
三全一直本本分分的做食品，既没有搞多元化，也没有李伟那样在资本市场如火如荼的赚快钱 ，发展稳健，而后劲十足。
而思念的大股东热衷于资本运作下的多元化，一系列的大动作，快钱蜂拥而入，自然会有很多的风险，主业思念竞争力暂时屈居三全之后，看似不正常的背后，却有着正常的逻辑。
产品体系：模仿VS创新
思念的产品策略让三全一直头疼，三全出什么产品，思念也会紧跟。
思念模仿中也总能找到一些领三全头疼的小创新，然后大把的消费者给吸引过去。
1998年，思三全主推35克汤圆，但思念却瘦身成10克重的“珍珠”小汤圆，一炮而红，结果当年销售四千吨，揽金千万元。次年，思念又推出重量仅3.5克的小小珍珠汤圆，一个小变化，让思念便宜占尽，销售猛然增加到8000多万元，净利润2000万。
2003年三全推出老街油条，利用人们的怀旧情绪，在汤圆之外的开辟了一个新的市场，开市大利，当月获得700多万的销售额。老街油条上市不到半年，李伟就随其后推出了思念油条，产品模仿对手，但卖点不含糊，思念打出了油条不加明矾的概念，而且思念油条的名字就叫“放心有条”，思念放心，三全闹心，这年，三全油条的消费者跑了大半。
2010，三全把老街油条推进了西式快餐厅，并且也学起了油条不加明矾的概念竞争。但思念又玩出了新花样，在黄色的油条披上了一层雪白的糖霜，然后取名“霜糖油条”，并且推进了2600多家肯德基店。
这种讨巧性的产品变化，让不少消费者产生了错觉：思念是富有创新精神的品牌，而三全则是老套僵硬、缺少变化！
思念像影子一样紧紧粘着三全，走到哪里跟到哪里，让人头疼却没有办法。三全推出粽子，思念也推出粽子，三全推出馄饨，思念也推馄饨，三全推南瓜饼、思念就推芝麻球,如果不注意看，还以为是一家的产品，连价格都一模一样。让不少消费者误以为两家的孩子是一窝的崽。
摆脱对手的最好办法只有不断创新产品，三全极力摆脱思念的跟随，1995年台湾的龙凤进入中国天津、华北市场，龙凤凭借着水饺一年销售过亿。陈泽民很受启发，1998年，三全推出速冻灌汤水饺，新产品一上市就畅销全国，一炮走红，并趁机攻入上海。
但是2001年，思念又跟了上来，推出自己的灌汤饺子，甩也甩不掉，而且思念的销售额达到了2亿多元。
2002年7月，三全加大了产品线的创新力度，成立了十几个产品研究室， 对产品线进行了细分，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种。并且重拳推出了“状元”系列。甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上，三全也一连摆开7个品类。 三全的积极阻击，让三全的营销人员士气大振。
面对三全如此之多的产品种类，让思念措手不及，模仿策略显然被动，思念好像服软了。陈泽民见好就收，此时，龙凤食品大举进军，北方市场，陈泽民立即调转枪头对准龙凤，推出状元水饺向龙凤占据的中高端市场宣战。
为了完成这个战略转移，三全签约蒋雯丽代言状元水饺，果然增长强劲。龙凤被狙击在了上海及长江以南。
思念却不硬碰，李伟的招数并不仅是依靠模仿、用价格、用规模将对手逼死。在三全与龙凤在高端对垒的时候，思念则在市场首推更多的细分产品“煎饺好吃”“思念飞饼纷纷上市，在水饺市场上，思念则推出“手打天下”——而且只推出495克、720克、1080克。每一个产品都具有一个差异化的创新品类概念，所到之处，抢购成风，而几度造成产品供不应求，短短半年年时间而思念凭借着三个创新产品当年销售3个亿，而凭借着灌汤水饺，整体销售达到20亿。
2006年，三全饺子销量和收入都能超过汤圆，饺子成为三全的主导产品，
两家的厮杀终于明白，饺子才是主线。一旦饺子路线的确立，双方的厮杀再次掀起。
三全的节奏越来越快，2006年月，三全状元水饺升级为更高端的702克精包装水饺，品质升级，馅含量高于一般产品。一年后，三全对三全状元水饺全面实施差异化战略，在口味上进一步细分，开南北口味之先河，全新推出独特的东北风味水饺。2008年7月推出东北水饺，希望在高端市场参与竞争。随后，三全以文火煲汤为卖点，推出三全珍鲜灌汤水饺，三全的高端产品销售比重不断提升。三板斧下来，三全的毛利率保持到了36%以上，思念在三全快速的产品更新大赛面前追赶的步伐越来越慢，越来越沉重。此时的三全直追龙凤并且一举超越思念。
乘胜追击，2012年冬，三全又推出了私房水饺，三全食品新产品私厨系列水饺也高调问世，不过这次的对手不是思念，不是龙凤，而是湾仔码头，此时移情白酒行业思念已经不再是竞争中的主角。
点评：市场总是会给人安排两种角色，领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是给随者的策略。老大不好当，费尽心机不断的创新，还随时可能失败，只要摆好做老二、老三的架势，跟着老大遛就行。不但不会吃亏，甚至还能时不时超越老大一下。
这一期间的思念与三全在产品结构上几乎相似，在各个档次上都有相互抗衡产品。而且口味上相似两兄弟长期在郑州等二线市场拉锯战，让很多人将两家全部当成了二线品牌。此时获取更多利润的办法只有两条路，要么扩张产品线依靠规模取胜，要么优化产品结构，提高单品零售价格，提升利润空间。
渠道体系：集权策略，后来居上
2005年，思念产能猛然增加至40多万吨，超过预期。 巨大产能需要消化，李伟随后宣布在全国47家快餐店开张，十年时间， 1000家在全国遍地开花。李伟的算盘珠噼里啪啦，一旦1000家快餐店成功，40万吨产能就会变成白花花的银子，李伟销售规模倍增，等于一个思念变成了两个思念，十年后，三全也许只有望洋兴叹的份。
2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”开业，一切顺利，郑州开业进账700万，有了郑州的样板，三全快餐迅速移师北京，６家快餐店随即遍地开花。人都有得意之时，陈泽民偶尔也失言：“１０年之内，三全开1000家快餐店。”
事实上，陈泽民清楚，餐饮业确实是一条不可多得的渠道，思念用来消化产能，三全同样需要先消化自己工厂的产品。
但骏马千里，总有失蹄。此时的中国快餐业走得就是一条模仿的路子，装修风格、着装、餐具、食品供应等等如出一辙，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过来。
马兰拉面、永和豆浆、草原兴发中式快餐此起彼伏，数万家中式快餐蜂拥而知瓜分快餐蛋糕。三全与思念同时陷入了快餐业共同的沼泽：人才缺乏，产品工厂化，流水线产品无法满足消费者多层次、复杂化的口味需求。
更要命的是，洋快餐也采取了入乡随俗策略，北京鸡卷、香蘑米饭甚至推出皮蛋肉粥、油条，直接挖中式快餐的墙角。挖的内地快餐墙根动摇，2006年，思念３家快餐店闭门谢客。随后，一江两岸”作为不良资产被李伟、从思念股份剥离。随后思念食品开始缓慢下滑。
李伟似乎更加倔强，不过亲安心快餐业的失败，2008年1月，思念突然与肯德基合作，在全国2800多家店思念“放心油条”和蛋挞，每天近百万根油条，和50万只蛋挞的出货量和每年数千万元的销售额。但这个渠道对业绩的整体贡献并没有显现，李伟顺势又与航空用餐、医院用餐、团餐等。这些渠道取得了成功，但是在整体上却很难推动思念的业绩大幅度提升。
三全有知有味同样没能出现奇迹，北京分店关门，随后郑州也宣布歇业…
快餐业受挫，陈泽民与李伟不约而同的将重心重新调整到商超渠道的巩固和拓展上。
商超是一个让所有快消品商既爱又恨的渠道，近不得，离不了，憎恨商超的霸道，却还要依赖于商超的分销能力。不能与商超硬碰硬，但也不愿将大部分的利润让给商超，李伟变通出一个办法。
2006年，李伟仅保留的郑州自营渠道的，而在全国设立的600多办事处全部变成经销商制，大量吸收地头蛇加盟，连同各地销售公司股权一并出让，销售政策倾斜甚至超过自营渠道。
地头蛇式的经销商门路门清，又无婆婆束缚，积极性高涨，不但自己主动承担超市的进店费、促销费等都全部费用，而且地头蛇与商超玩起斗心术，“打理”和“人情”软硬兼施，思念在商超渠道赚的盆满钵满，牢牢占据的90%以上的商超。
2007年，思念销售猛然增至22亿，而这年三全12亿。
大将用兵，各有其妙。思念的胜利，在陈泽民看来却是缺点不少：管理松散,不利于空控制，注重短期，缺乏长期发展动力。
陈泽民与思念兵背而行，他不但大幅度削减渠道经销商，而且进一步集权，将外地的主要关联销售公司全部收购到自己旗下，然后通过集权牢牢控制终端。有了这个控制权，陈泽民在商超不断地推出各种促销，决策执行非常快，一旦出现问题陈泽民立刻就能掌控终端的动向。
但三全的集中制的缺陷也很快显露出来，因为管理人员、程序复杂，三全竟然高达26%，超过一半，费用过大，利润业随之降低，而思念的销售费用只占销售额10%。不过，思念的渠道体系也并非完美无缺，因为管理松散，思念的促销执行速度缓慢，中间环节过多，更为重要的是，因为权力分散，物流环节和销售环节出现漏洞，2008年思念不断出现金色葡萄球菌污染、过氧化值超标等着质量事故，对思念品牌受到极大破坏。
依靠强大的掌控能力，三全在终端的优势在两三年后显现出来，虽然费用巨大，但销售同步增长。而且为了应对费用过大的弊端，陈泽民的办法很快出炉：“扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用”。随后，三全又快速建立起郑州综和华东两个新基地。依靠规模效益， 2009年，三全保持住了33%以上的利润增长速度。市场占有率保持住29%，比思念多出9个百分点。
2010年，思念不但丢失了第一宝座，而且随后继续呈现下滑趋势。
2013年，已经牢牢占据商超的三全，已经不在满足于做北方的老大，他一边对渠道精细化改革，降低营销费用的同时，已经接手三全帅印的少帅陈南果断的将另一巨头——龙凤食品一举收购，并向南方市场发起了进攻。三全收购龙凤后，思念再也无力与之抗衡。
点评：思念省内直销和省外经销商分销的模式，可以快速提高收入，且费用率较低；而三全采用区域子公司直销的模式在起初的市场拓展不如经销商来得快，且销售费用很高，降低了公司的利润。
但是，三全区域子公司的直营模式的渠道掌控能力，显然优于思念的经销商分销模式。通过提升高端产品比重，强化规模优势，可以将费用逐渐摊薄。
纵观两者的发展历程可以看出，三全的战略是先建渠道，后扩产能；思念的战略是先扩产能，渠道外包。
品牌营销：在高端拉开距离
市场的开拓除产品、渠道外，最大的武器当属品牌，他像一列轰隆隆的作战坦克，一旦启动，便会裹挟着巨大的推力横扫世界，无论是谁概莫如此。
与陈泽民不同，快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。
上个世纪90年代，是对媒体炒作最为重视的年代，无论广告、新闻还是公共关系，都立竿见影。1997年，李伟借助《大河报》以一篇50万元聘请汤圆师傅为由头的炒作广告。
50万元，石破天惊，尤其郑州，人均月工资不足1000元。好奇、疑惑加关注，媒体热情一下子点燃，思念的消息像雪花片一样漫满天飞，思念被高度放大制造出一个又一个轰动效应，这种出奇制胜的手法，让思念当年销售600多万，广告费仅几千元，成为轰动一时的四两拨千金的营销典型。
草莽似炒作在很多企业家身上出现过，但是当品牌度过艰难初创期后，他们很快会将炒作作会上升式生个为品牌战略，不转变则被淘汰。
此时，毛阿敏以一曲《思念》，唱响大江南北时，李伟敏锐地捕捉到了其中的商机，毫不犹豫挤出100多万请毛阿敏代言思念品牌，随后300多万的广告费砸向央视。毛阿敏与思念品牌竟然巧妙的契合在一起，果然，思念汤圆一夜间红遍大江南北，1999年，思念汤圆的销售额猛然增加至8000多万元。
在水饺市场，李伟则采取了更为强势的品牌推广策略，不惜投入，成为奥运赞助商，同时思念推出手打天下水饺。
事实上一个企业能否长足跨越，关键在于是否有大格局、大品牌的意识。这一点在陈泽民身上同样表现的淋漓尽致。1995年，三全建厂仅2年，资金捉襟见肘，但陈泽民硬是以400万的代价聘请国内一些著名的策划人进行品牌策划，很快，一个三口之家演绎的“三全味甜甜”的广告在策划公司的帮助下在各主流电视台频频露脸，广告一播就是7年，三全名震全国。
此时，是汤圆市场趋于饱和，陈泽民意识非常敏锐，决定另开战线。
2004年，三全迅速推出状元水饺，为了做好品牌的推广，陈泽民不失时机的聘请了《中国式离婚》中的女主角蒋雯丽代言状元饺子、鸡汤馄饨、麦香早点等并且在各渠道全面铺开促销。http://china.aihuau.com/李伟则请来“万人迷”陈好担当品牌代言人。在此阶段，三全和思念的经营都比较平稳，但转折点出现在奥运期间。
2006年前后，思念由以往的单点炒作完全转向为品牌战略战略。随即，一个由电视带动，报纸推动、地铁以及各种超市终端拉动综合品牌活动在全国展开。央视、上海、安徽、湖南卫视、大河报等媒体铺天盖地，珍惜中华传统文化征文、庆祝元宵节、包装征集运动、幸福一家人促销活动，各种品牌手段综合利用，此起彼伏。地毯式品牌坦克轰炸之下，思念品牌知名度直线上升。
之后，思念更是不惜重金，申请成为奥运会赞助商，并且时启用了以打出名的功夫明星成龙全面代言思念水饺。2007年，思念又推出金牌水饺与手打天下强化终端陈列，上下夹击竞品三全的主打产品 “状元水饺”，嫁接成龙的影响，2008年思念食品的发展达到顶峰，销售额猛然增加至22亿，并且一举进入美国、加拿大、法国、意大利、日本等海外市场。
由于口味相似，思念与三全长期在郑州等二线城市展开拉锯战。让很多消费者将两者都当成了二线品牌。
老大沦为老二，陈泽民意识到与思念只能是窝里斗，2009年，陈泽民的儿子陈南正式接替陈泽民的位置，陈南大权一握，就烧起一把火——决定向高端进军，陈南非常清楚，此时品牌推广最好的策略是明星的带动。
蒋雯丽给三全带来巨大的品牌推广效应，但是原有品牌形象逐渐显现出不能有效促进企业的快速高端化发展的方向。美貌、自信热辣、典雅于一身的当红一线主持徐熙娣适时的出现在了陈南面前。一拍即合， 徐熙娣年轻时尚且兼兼顾家庭的形象立刻引起一线城市的消费者好感，三全一跃成为速冻水饺第一。
与此同时，三全也进行了一系列反击，但品牌破局一时无从下手，干脆从价格上取胜，2010年夏，思念金牌水饺800g推出了新的传播口号“比702g多98g”。 此时三全状元水饺主推规格是702g。更三但这无疑是在给三全做品牌推广。这一年三全与思念打了个平手。
平手对于思念来讲已算是输。2011年初，思念食品重启代言人策略，思念食品全力打造家的味道，因此聘请了人看重佟大为“新好男人”形象，对垒小S徐熙娣。无奈为时已晚，阴盛阳衰，硬汉不敌靓女。
此时李伟对思念的热情似乎有所递减，这年，李伟悄悄运作起了酒水项目，并且黄河大观的收益更加明显， 2011年思念销售额仅有18.3亿，而三全已经增加到了26.8亿元，在零售终端中市场份额超过27%。
成功晋级的三全随急转变了品牌战略，全面进军高端，2007年三全推出东北水饺，直接叫板湾仔码头北国香，2012更是推出与湾仔码头价格持平定位相同的“私厨系列”直接叫板湾仔码头。
此时，三眼中的竞争对手已经由思念变为湾仔码头。思念因为将过多的兴趣扑在多元化运作上，这留给三全成功收购龙凤的机会。
点评：制造噱头，广告轰炸、牵手奥运，高举高打的策略让思念一度成为速冻行业的第一品牌，相比较之下，三全的品牌策略稳健有余，灵气不足。
但三全巧妙地开辟了“第二战场”，通过速冻水饺产品进行高端破局。当单品的形象跻身高端之后，再回头反向逐步提升整体品牌。
两者的品牌策略，难分高下，三全赢在整体战略的转变及格局的提升。
合作与默契
“山水有相逢”,两个冤家也有意见一致的时候，三全与思念之间不仅有竞争，也有合作，双方保持着微妙的默契。
2001年10月，上海市场因为由龙凤、湾仔码头把守，三全帅当期冲，想攻陷上海，但是却遭到对手强烈狙击，最终因势单力薄，败下阵来！
针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念一改传统套路，联合起来，推出了散装速冻食品，并同时采取了降价策略，三全的销售人员在前面散发散装好处的传单，此招极具杀伤力，半年后，当龙凤、海霸王降价并推出散装汤圆时，为时已晚，阵地失守。
2004年在广州市场，为了抵制好又多超市的漫天要价，思念三全再次联合退场，迫使好又多降低了入场费及管理费。随后廉价默契进退，其他区域也出现短期撤柜。
合作双赢。在思念紧逼的时期，三全的陈泽民也同样有着自己的逻辑：如果山上有老虎，到处是山羊，老虎慢慢就会成为懒惰的老虎，而如果山上还有一只狮子，他们就会去拼杀，他们的身体都会很强壮。
三全在很多决策的时候，陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟“旁听”，并称，三全对思念和李伟没有秘密。这也就有了开头提及的李伟打着地铺到陈泽民家学艺的奇特经历。
从两者交替领先的发展路径中可以看出，领跑者对于行业发展大局的维护。
同时，业可以看到后来者的“非常之道”，两者并没有置对方手于死地，而是各自不断的调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，在竞争中形成良性发展，不断地超越并甩开其他对手。
无论这种对弈是偶然还是必然，思念和三全都走上了双赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方将其它对手远远甩在了身后。
2013年6月28日，三全收购台湾第一大速冻巨头——龙凤食品的全部股权，这个收购不是孤立的，除了标志着三全的市场份额将达到35%，三全与思念的产品层次再次拉大外，三全已经全面超越思念。
而此时的思念虽然业绩逊色于三全，但是李伟在食品之外早已编织起一个地产、白酒、资本运作的大网，这年，思念食品进账不足18亿，但是，黄河大观和李伟运作的杜康控股早以悄悄的上市，黄河大观的思念果岭地产每年带来李伟近百亿的营业收入，而李伟掌控的杜康控股，同样在股市和市场所向披靡，成为中国白酒业的一个强势品牌……他以后来者的身份，为商业史提供了精彩的案例。
从某种角度讲，三全赢了，思念也没输了。
结束语
三全和思念虽然争斗不断，但竞争给整个内陆食品行业带来的是坚实的体格。未来中国经济要想在世界范围内崛起，需要一批像三全、思念这样这样身强体健的企业通过不断的竞争与合作，并成功走向行业的巅峰，在未来更广阔的战场上，中国市场上才会有更多更加精彩的故事。
