爱华网背景：全球PC业整体衰退和移动互联网终端产品的汹汹来势 目标： 实现从规模驱动到创新驱动的转型 手段： 建立两个端到端的业务集团 2013年7月，联想以16.7%的全球市场占有率力压惠普，首次摘下“全球PC之王”的桂冠。然而，智能手机兵临城下，PC出货量连续五个季度严重下滑，联想站上PC王者巅峰后的异常低调，一切都透着几分“高处不胜寒”的萧瑟。 2013年1月，杨元庆内部邮件宣布重组计划，建立两个新的端到端的业务集团Lenovo业务集团(Lenovo Business Group，简称LBG)和Think业务集团 (Think Business Group，简称TBG)。前者由刘军领军，致力于推进主流的消费和推进在MIDH产品组合上全方位的高速增长;后者由Peter Hortensius领军，致力于推进高端的商用和消费业务，造高端的消费品牌。 这是联想自2009年以来的第三次重大组织架构变动，是市场变化太快，还是企业没有搭准脉?一切的梳理需要先追溯回2008年。就在那一年，联想答错了一道重要的选择题，就此引发了接下来一系列组织架构变动，不断探索自我救赎之路。 调整时间：2009年 调整目的：提升PC市场占有率，增大 出货量 2008年1月联想以1亿美元将联想移动售出，希望“集中资源进一步专注于个人电脑业务”。2008年的四季度，全球PC出货量6年来首次出现下滑，行业严冬初现端倪。面对PC整体业绩的下滑，此时，对于卖掉移动业务的联想来说，最有转型价值的金母鸡已经杀了，唯一能做的是提高自身PC市场占有率，增大出货量。 在传统PC模式下，出货量意味着一切——只要出货量足够大，就能获得更多与供应商议价的能力，从而降低成本、获取利润。在过去30年，联想也始终不断地重复着三个字：“出货量”、“出货量”、还是“出货量”。 2009 年3月25日，联想进行了继2004年“双模式”之后的第一次重大变革——将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团。而在此之前，联想市场按地域分为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区。联想此次组织架构变动旨在将巩固和加强在中国市场的优势，同时扩展新的增长领域。 中国市场经济的高速发展和庞大的消费者基数，助力了中国区连续几年的靓丽业绩。原本仅负责中国区业务的陈绍鹏接掌了新兴市场的大旗，全面负责集团在包括中国、印度、俄罗斯、东盟、非洲等新兴市场国家和地区的战略发展和运营。 “陈绍鹏在此次组织架构中的晋升，符合联想一直以来对组织架构调整的原则——调人，更准确地说是调配高管。”联想研究专家李国刚说，“联想内部人事调有一个很重要的方法论OHRP(Organization and Human Resources Planning联想自己称之为“组织和人才盘点”)，在做人才盘点时把人放在组织架构中进行考核，而不是单纯地考核个人，核心就是调整高管。考核的主要依据是过去一段时间在所负责业务的业绩如何，业绩不好肯定是要被换岗的，业 绩好也会调岗。高管们都是在组织架构的晋升中逐渐获得更大的权限。比如几年前陈绍鹏最初只是负责中国区的业务，令中国区业务连续几年实现快速增长，再加上他本人对组织价值观的认同度比较高，所以2009年成立新兴市场的时候，由他担纲整个新兴市场的业务。 调整时间：2012年 调整目的： 专注于中国区和新的北美 区这两个最大的市场 事实证明，新兴市场在接下来的09/10财年的确实现了高速增长，印度市场的个人电脑销售量上升达104%、东南亚国家联盟(东盟)增长70%、拉丁美洲增长105%。但是新兴市场在高速增长的同时，却深陷亏损泥潭。11/12年财报显示，联想集团净利增74%，但是新兴市场(不包括中国)的亏损仍在扩大，经营亏损9400万美元，同比多亏3200万美元。 新兴市场的高速增长提振了联想管理层的信心，但是不断扩大的亏损却不容乐观。相比全球个人电脑市场的增速放缓，中国市场的同比增长可谓一枝独秀，继续成为全球最大个人电脑市场。展望未来，联想集团认为，中国的增长动力将会持续，并继续优于全球个人电脑市场。2011年内，中国地区占联想集团整体收入42%，且该地区的经营溢利同比升至5.52亿美元，中国市场变身成了联想在PC领域自我救赎的宝贵稻草。 2012 年 1 月，联想集团进行了第二次组织架构调整——将全球业务划分为四个大区：中国市场、北美市场、EMEA (欧洲、中东和非洲)市场和亚太拉美市场。调整后的联想将按照四个大区进行运营，中国区和新的北美区将专注于全球最大的两个市场。
2012年的组织架构 “是为了贯彻联想与客户紧密联系的制胜之道，并有助集团保持最强状态执行全球性战略。”这一表述与联想一贯秉承的组织架构变动原则一脉相承。 李国刚认为，在国际化之前，联想的组织架构主要是依据客户分类进行，明确地划分出个人客户和企业客户，比如2004年开始的“双模式”架构就是主打针对不同类别的客户，提供全价值链的服务。而四大区划的架构(包括2009年之前按地域分为美洲区、EMEA、亚太与俄罗斯区)，则更多地考虑到地域、文化的因素，欧美的市场区域更多由欧美人负责管理。而且几次架构调整，欧美区域的高管配置却相当稳定，包括美洲和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域，销售方面的管理者都没有太大变化，因为欧美的销售、渠道乃至客户管理都需要西化的管理思维。 另外还有管理跨度和业务相似性等原则。这一原则在稍后的2013年变动中尤为突出。杨元庆在内部邮件中明确“目前的管理跨度比以往任何时候都大”，“不同的业务需要不同的业务模式和技能”，而联想现有的“基于功能块的组织结构已经成为了一个障碍”，在考虑诸多因素和调整原则的基础上，最终建立两个新的端到端的业务集团。 调整时间：2013年 调整目的：提升新兴市场业务的反应 速度 联想自2009年以来的一系列努力，使自己成为全球五大电脑商中增速最快的那个。但是PC市场上亮眼的业绩终抵不过产业浪潮的衰退。2012年底，全球PC出货量连续第三个季度下滑。一面是PC业严冬来临，一面是新兴电子消费市场方兴未艾。此时留给联想的选择空间已经十分有限。 虽然联想已于2009年底迫不得已以2亿美元回购了联想移动，但是11/12年财报显示，联想第四季度移动业务综合销售额仅为1.87亿美元，在集团所占比例微乎其微。移动业务处境尴尬，究其原因在于联想时刻认为手机业务应当改易旗帜，但又无法割舍PC市场既得优势的战略狐疑，遂令本应是相辅相成的两个业务单元彼此拖累。 2013年4月1日开始，联想集团做出了第三次组织架构变革——将集团业务分成Lenovo(Lenovo Business Group，LBG)和Think(Think Business Group，TBG)两大业务集团。前者由刘军，主要负责 Lenovo 品牌以及平板电脑以及智能手机、智能电视等业务。 智能手机等新兴市场产品的技术更迭要远远快于PC，而联想集团以往的PC制式管理控制严重制约了新兴业务的发展。杨元庆在内部邮件中表明立场，“不同的业务需要不同的业务模式和技能。” 为了提升新兴市场业务的反应速度，杨元庆通过此次组织架构变革，给予了刘军充分的授权，一度表示只要不是太出格的事儿，刘军对LBG业务可以全权负责。 虽然联想在组织架构调整中遵循很多原则，但是李国刚认为最重要的仍然是人的因素。在他看来，2013年这次组织架构调整，如果没有刘军这样强有力的人选，联想未必会做出这样的整合调整。简单地说，因为刘军具备这样的能力和资历去负责这样的业务，所以联想把一系列新兴业务捏合在一起交给他负责。 因人设岗是有悖于因岗设人的原则。但是联想的高管调整的核心的确是以人定岗，因为有这样一个人，所以才设计出这样一个职位。因人设岗，缘于一将难求。现阶段中国绝大多数的民营企业都是采取因人设岗的方法，虽然这些企业的老板们心里可能都知道这与原则相悖。其中一个原因可能就是中国管理者的专业化程度比较低，找人比找业务难。很多老板手里可能都有不少业务可堪投资，但是通常却很难找到人来操作这些业务。 柳传志最著名的“因人设岗”，是在2001年把联想业务分为互联网接入端产品和电子商务网络产品两大板块，由杨元庆和郭为各领一军。虽然联想官方称这次调整的最根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战。但还有一个非常重要的原因是不希望流失人才。用柳传志自己的话说，培养这两名少帅实属不易，联想不能因为最终选择了其中一个接班而导致另一个离开。 新兴市场移动互联网的生态环境、产业特征与PC截然不同，这个产业对技术创新、用户体验、软件、生态系统的要求远远高于成本。一切都与联想最熟悉的PC模式迥然不同。要弱化联想引以为傲的“PC模式”的确非常残酷，但选择消费电子就意味着必须彻底抛弃PC时代的思维、完成从规模驱动到创新驱动的转型。从这个角度看，2013年新的组织架构调整之后，联想新兴市场业务的转型之路还依然漫长。
