爱华网在竞争压力的驱使下，波音公司从1992 年开始酝酿，1994 年正式形成并上马了称作DCAC/MRM（飞机构型定义控制与制造资源管理）的公司级大型工程项目，总投资数千万美元。在经历了企业流程再造的热潮、低谷和饱受质疑之后，波音公司始终坚持着流程再造的总体思路，按照精益生产原理重新构造生产过程，以达到缩减成本，实现企业总体经营目标。在经历近20年的风风雨雨之后，波音公司取得了突破性的进展。 根据知名的管理学教授流程leavitt，流程再造是一个系统工程，需要各个环节的联动和协同：流程、信息技术、组织形式和人员技能的协同变动（即所谓的leavitt diamond）。波音公司的案例也证实了这一点。波音公司对企业的流程进行了深而细致的剖析，归纳出影响有效组织生产和灵活迅速等企业内外部问题。这些问题包括：缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法；多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理混乱；生产过程的众多环节有待大大简化和优化；计算机系统平台环境繁杂，自行开发的应用软件数据管理不统一，维护日益困难，费用日趋昂贵。为此，波音确定流程再造的总体思路，在完成工程设计工作后，按照不同的客户要求，还要进行产品构型定义工作，改变按产品图纸进行有效性管理的办法，而通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型，企业的流程在此基础上做变动，而这也为移动生产线的开发打下了基础。具体的流程再造中，采用精益管理的方法比如JIT，科学分类与合理组织特定生产流程等举措，解决物资供应的矛盾问题。 同时，波音公司搭建了集成统一的信息系统。当时该项目的技术目标是：创立一种能将生产合理分类的、规范的、特定的生产流程系统；建立对每架飞机唯一的生产信息数据库；建立以每架飞机制造顺序号为基础的飞机构型控制系统；对所有零件、工装、原材料的计划、订单、采购、库存，采用一个系统实行统一管理；按照在物料清单（BOM）表中的位置，确定零件、工装、原材料的采购或生产需求，并编制计划进度；采用特定的物料管理系统来统一处理一个大的生产区域范围内的所有需求；采用更改协调性模拟和负荷能力平衡分析方法来制定更精确、更协调的进度和资源计划；统一采用集成的PDM 和ERP 系统，保证处理的协调性和有效性；有效地采集生产现场和外部供应商的反馈信息，保证科学地决策，实事求是地编制计划，并提供准确的可见性图表状态信息。在生产阶段，组建了统一的生产信息数据库（SSPD），该库将集中各阶段生成的、需要统一管理的所有信息，各阶段使用的有关信息也只能从这里提取，从而保证信息的唯一性、完整性、有效性、协调性和无冗余。SSPD 数据库包含的主要信息有：以飞机制造顺序号为基础的飞机构型数据，以零件号为基础的零件、计划、工装与文档的配套表，订单／批量／库存信息库，作业计划，支持服务，技术文档，工程更改等。可以看出，波音公司的系统不仅仅是完全建立在流程再造的基础上，而且流程再造的规划就是在充分利用IT的基础上做出的。 对于波音公司的流程再造，配套的组织变革也展开了。比如在定义在新的管理模式时，波音将构型定义工作从设计部门分离出来，划归制造工程部门，让产品构型与工艺过程定义、工装设计、数控编程、工艺文档工作组成一个大的定义工作阶段。从总体上讲，波音组织机构从按功能划分变为按过程划分，从集中层次式管理模式变为“扁平”的管理模式，成为一个带有流程型组织结构特点的企业。
流程再造一定不是一个一蹴而就的事业，尤其对于波音这样的超级公司，牵一发而动的不仅仅是全身，还包括大量的供应商以及合作伙伴，渐进的流程再造思路是可取的。在这个过程中，坚持不懈地按照既定的目标前进非常关键。企业必须在不断变化的环境中调整自己，调整流程再造的思路，或许未来，波音要考虑在流程再造的经典目标（成本和时间缩减）之外下功夫了。
