坚持到底 坚持到底 绝不放弃



     H公司经营Z省数年,负责Z省的李经理又很敬业,而且是处理人际关系的高手,所以,Z省的业务很是不少,市场占有率也很高。H公司的客户群很特殊,客户对象都是省直单位,全省数量又不多,客户之间的互相联系很紧密。如今的H公司相关产品差不多覆盖了Z省全省。

  H公司又通过组织客户参观考察公司,观摩已完工项目,研讨新产品、新技术等活动,和所有客户单位的技术部门负责人关系理得很顺,也为公司新产品的推广打下了良好的基础。H公司的产品如桃花朵朵在Z省处处盛开。

  H公司负责Z省的李经理接到A单位的技术部门负责人的电话,说他们想上一套相关的业务管理系统,叫李经理出一个方案和预算,言下之意,就是按H公司的方案来组织这个项目的招标。

  半路杀出程咬金

  世上没有不透风的墙。A单位想上业务管理系统的事,被H公司的老对手W公司知道了。

  说起来,W公司的核心团队和H公司的核心团队,当年都是R公司的核心团队,如今R公司却已彻底退出这个行业,转战其他行业。也就是说,W公司和H公司技术上同出一脉,对行业的理解与把握也不相上下。

 坚持到底 坚持到底 绝不放弃
  W公司知道这件事后,仔细分析了形势,制定了相应的思路。

  1.主攻业务使用部门。理由是W公司销售总监之前认识A单位业务使用部门的负责人,而且前几年一直在免费维护原R公司在A单位承建的一个系统,反过来,H公司却是收费的。而行业客户或多或少都知道H公司和R公司的今生前世,所以,A单位的业务使用部门对H公司的做法不是很认可。

  2.对技术部门:不得罪,不主动交往,并表示不想参与这个项目。因为H公司跟技术部门的关系很深,要转变技术部门的态度,很难。同时,要在各种场合表示不打算参与这个项目,从而麻痹H公司。

  由于行业的特殊性,有必要交待一下的是,这个项目还涉及到另外一家国企,暂且定义为投资方吧。A单位是投资方的客户,投资方要通过投资来获取利润。因此,投资方对采用哪个供应商的产品有表面的直接决定权,换句话说,最终是投资方来组织投标,确定供应商的。但是,由于A单位才是最终的甲方,投资方选择的供应商必须要满足A单位的需求。因此,A单位对供应商的选择有间接的最终决定权。但A单位与投资方的性质决定了双方都不能强硬表态,只能通过一定的程序。

  从供应间的角度来讲,最理想的状态是A单位和投资方最终决定的供应商都是自己,这个项目就比较容易操作了。

  花开两朵,各表一枝。

  H公司在A单位的技术部门这里是一路绿灯,不用细述。在投资方的市场部里,李经理详细介绍了这个项目的收益,也获得了投资方市场部的支持。跟据以往的经验,到这一步,这个项目可以说是成了一半多了。但对H公司来说,这个项目还有个难点,那就是A单位的业务使用部门,如果这个部门认可,这个项目基本上就水到渠成了。但是李经理在A单位的业务使用部门这里连连受挫。

  而W公司,和A单位的业务使用部门达到了一致意见,建立了攻守同盟,并高度保密W公司开始介入此项目。

  投资方开始准备相关招标程序,并与A单位沟通,看看A单位的意图是选哪家公司作为供应商。A单位领导表态说,这个项目不大,自己也没有关注,还是在例会上提出来,让相关部门讨论一下再决定。

  在例会上,业务使用部门负责人直接反对让H公司来做这个项目。理由很简单,一是功能上不能满足业务需求,二是售后服务意识很不到位,并列举了不为R公司遗留的系统进行维护的事实。

  业务使用部门是大科室,负责人资历也比较老,这两条意见一出来,会场上基本上是一边倒,都说不要让H公司来做这个项目。但选择哪家公司来做呢?业务使用部门的负责人根据W公司的意思,不提W公司,走招标程序,招到哪家就是哪一家。

  会后,A单位领导告知投资方,由投资方内部组织招标来确定系统供应商。投资方认为,具体业务是A单位负责,业务需求方面投资方无法把握,所以评标小组由A单位的相关部门负责人与投资方的几个部门负责人组成。

  事情至此,对H公司很不利了,因为出现了直接的反对声音。而投资方的评标小组成员基本上听A单位的意见行事。

  峰回路转曙光现

  A单位负责起草招标文件。招标文件中业务需求一块由业务使用部门负责。虽然业务使用部门反对H公司,但在业务需求方面却没有很好的办法对H公司进行限制。根据A单位的组织架构与分工,招标时,设备的参数要求、商务资质、评分标准等均是技术部门负责。

  技术使用部门跟H公司关系不错,李经理更是直接把技术部门起草标书的活直接揽了过来。

  李经理仔细盘算了一下,行业内能做这套系统的企业不多,自己如果从硬件设备的参数、商务资质上做文章,没有多少意义。唯一能做的,就是评分标准上想办法。而评分标准中,价格分占40分,商务资质占10分,能做做文章的是技术分的50分。技术分的50分中,系统的科学性、先进性,架构的合理性,满足业务要求等又要占掉大部分。真正自己能操刀的,估计也是10分以内,而这10分,还必须具体量化出来。思前想后,也就只能从案例上想办法。因为在这个行业里,H公司的相关案例是最多的。

  李经理算来算去,其他方面都没有什么优势了,案例相对多一点,就算自己拿到了满分,其他公司或多或少也要拿到几分的。就这么几分的优势,让李经理看到了希望的曙光。

  当然,李经理在设计评分标准的同时,W公司也没有闲着,开始做投资方的相关工作。发现市场部是H公司的支持者,要做市场部的工作,看来是比较难,试着接触平时比较被人遗忘的采购部和财务部,发现H公司几乎是没有做这两个部门的工作。因为在这个项目上,这两个部门几乎就是市场部的执行部门。而W公司看清楚了,理论上来说,投资方要不要投资这个项目,是市场部说了算,但是,采购谁的设备,市场部并不能说了算,同样,有没有钱采购这套设备,是财务部门说了算。由于平时大家都不怎么重视这两个部门,而H公司的李经理又没有做好这两个部门的相关工作,W公司刚好趁虚而入,对采购部和财务部强化自身的产品质量强,但价格相对便宜,并在此基础上,和采购部、财务部建立了攻守同盟。

  沉冤谷底神难救

  在做标书时,李经理认真地考虑过报什么价。如果老对手W公司参与这个项目,价格可能会比较低,但W公司一般不怎么做客户关系,所以,技术分这一块不太可能会很高。其他的公司的案例更少,技术实力等跟H公司是没得比的,再加上有A单位技术部门的支持,投资方市场部的支持,自己的得分不会太低。

  为了确保H公司产品的价格定位及利润空间,李经理以公司的其他案例为基准进行报价。

  开标时,W公司出现在投标现场,李经理感觉到了杀气逼人。现场开标结果,W公司价格分满分,技术分第二名,总分第二名;H公司价格分最低,技术分第一名,总分第一名。正当H公司准备庆贺时,投资方采购部门发话,现在公布的是招标名次,最终的招标结果随后再行公告。

  以往的经验是,排名第一的就是中标单位。李经理估计这次也当如此。但是七天过去了,网上没有中标公告,H公司也没有收到中标通知。

  李经理有点不祥的感觉,于是找了投资方的兄弟单位领导帮忙想想对策。领导说,开标排名第一,肯定是中标单位,但这么长时间没有出中标公告,也没有通知中标单位,有点不太正常。领导答应帮助了解情况。随后,领导告诉李经理,投资方老总的办公桌上有这个项目的一份中标通知书,但上而写的并不是H公司,而是W公司,就等老总签字后马上进行公告。

  绝地反击凯旋归

  李经理得知这个消息后,连夜驱车赶到投资方公司所在地。当夜约见投资方市场部相关人员。市场部人员说,当时开标后,评标小组成员都签字了。开标情况上写的很明确,H公司排名第一,W公司排名第二,但向老总汇报开标情况并建议中标单位是由采购部门负责。根据常规,一般都是排名第一的中标,如果建议排名第二的中标,必须说明理由。所以,现在要想办法搞清楚老总办公桌上的那份文件是不是将H公司列在第一名的位置上,如果不是,那就是擅自更改开标排名,如果是列在第一名的位置上,建议第二名中标,那所写的理由又是什么呢?这个理由是否站得住脚,老总是否认可,这些都不得而知。经过商议,李经理和投资方市场部人员达成下一步的行动方案。

  明天一早,由李经理想办法在办公大楼门口堵老总,争取一个面谈的机会。如果争取面谈失败,由投资方市场部人员找老总多多汇报其他工作,占用掉老总的时间,并想办法看看桌上那份文件到底是怎么向老总汇报的。

  第二天一大早,李经理在办公大楼门前“遇”到了老总,并跟老总说:“我是H公司的小李,想就A单位的业务管理系统一事向您汇报一下。”老总说:“这个项目不是已经完成招标了吗,而且我们已经决定好了中标单位,这件事就这么定下来了,找我也没有必要了。”

  跟老总面谈的路不通,只能启动第二方案。第二方案还比较顺利,市场部经理跑进老总办公室,在里面“汇报”了一个多小时,并“顺利”地看到了老总办公桌上那份待签字的文件。文件上,开标情况的第一名不是H公司,而是W公司。看来是有人更改了开标情况,更改开标情况是不符合招标程序的,但这个信息老总并不知道。这个信息一定要传递到老总那里,但市场部经理去传是不合适的。

  李经理决定独闯老总办公室。

  敲门。

  进门。

  老总抬头一看,眉头一皱,冷冷地说道:“刚才不是跟你说过了,这个项目我们已经开标了,中标单位也决定了。以后还有其他的合作机会!我手头有事忙,你还是回去吧!”

  李经理接话:“有一件事情,我必须向您汇报,就一句话,你听完后再来决定,可以吗?”

  老总:“你说吧!”

  李经理:“现场开标时排名第一的是我们H公司,现在到您这里变成了其他公司 ,您不觉得这里面有问题吗?”

  老总:“有这样的事?这不可能吧!”

  李经理:“这件事要搞清楚也不难,开标现场有一张评标小组及厂家代表签名的开标情况表……”

  老总:“我知道了。”老总挥了挥手,拿起桌上的电话……

  李经理溜进市场部经理的办公室,刚坐下,市场部经理接到老总的电话,要他到办公室去一趟。

  半个小时后,市场部经理回来。告诉李经理他在老总办公室的这半小时所见。

  老总先叫采购部经理把现场开标情况表拿过来,对比,发现排名第一的公司换掉了,问为什么换掉了。

  采购经理说W公司在开标当天又签下了一个合同,但合同原件一时拿不过来,事后把这个合同原件拿过来,所以W公司的案例分增加两分,结果W公司的总得分比H公司高。

  市场部经理马上接话:第一,投标得分是以标书所提供的资料为准,开标截止时间后所有提供的资料是无效。第二,要更改投标人的得分,必须经过评标小组所有成员的签名认可,任为评标小组成员,其他评标小组成员知不知道这件事我不清楚,但没有签名是事实,而我个人根本就不知道这件事。所以,我认为,得名排名第一应当还是H公司。

  老总最后表态,尊重开标现场的结果,宣布中标单位是H公司。

  

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