第四剑:管团队



     《泛家居建材经销商管理之“独孤九剑” 》第四剑:管团队

  一、经销商团队管理现状

  1、草根文化;

  整个泛家居建材行业,经销商几乎都是白手起家的,起家的过程多数是夫妻档的模式(妻子做财务、出纳、导购、收银,丈夫管售后、业务、送货,最多招一两个业务或者导购作补充),这种模式优点是成本低,初期效率高,因此,草根的色彩浓厚。所谓草根文化,在于其生命力顽强,不怕失败,行事风格带有鲜明的平民色彩,从生意上讲,不拘一格、不按常理出牌。做事雷厉风行,管理上不讲究章法,机制灵活,完全以搞定业务为准。中国的老板们,在创业的初期,草根文化对于短期内快速拓展业务非常大,即便失败,也能够重整旗鼓、卷土重来。但其弊端也是显而亦见的,最主要的缺点是,草根毕竟是草根,其企业原始基因如果无法克服与升华,就无法长成参天大树。

  2、公司家务纠缠不清; 整个泛家居建材行业,地域化及家族化特别明显,地域化也是家族化的延伸,家族化是地域化的缩影。比如灯饰照明行业的,整个温州帮与宁波帮占了行业的半壁江山;而陶瓷卫浴行业,福建泉州帮也是横行天下。家族企业当然有其无可比拟的竞争优势,最大的优势是齐心协力,不计较个人的得失。因此,公司草创之际,往往成长较快。但是,正因为家族企业的原始代码中有公司家务纠缠不清的特点,也给公司规范化的运营与持续化的成长带来了天然障碍。

  3、员工关系复杂; 泛家居经销商的管理瓶颈,还表现在员工关系的复杂上,比如,老板与关键岗位人员的沾亲带故,嫡系与社会招聘员工的不和谐,老板纵容员工间的相互斗争等。其实,关系是否复杂,全在于老板本人的意愿。对于经销商而言,员工关系复杂这一现象,并不具有普遍性。比如,经销商招聘“空降”中高层管理人员,空降兵“空降”到的经销商处,大多都要做“乱世英雄”,而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做“乱世英雄”,那么必然要进行改革,改革必然要进行利益的重新分配,必然重新洗牌,因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深,轻易动不得。因此,空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的经销商公司的生态,只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题,往往以“空降部队”的方式集体进驻经销商处。但往往也引起老板的警惕与猜忌。

  4、管理急功近利; 管理上的急功近利,最主要的表现在对效率与效益的短期追求上。当然,管理最终还是为了出效率,这点是毫无疑问的。比如经销商招聘空降兵,往往短期内的期望值太高:经销商挖空降兵多以高职高薪作许诺,但钱不是白给的,位置不是白送的。经销商挖空降兵,是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪,经销商对空降兵的期望值就越高。对于经销商的问题,一般有长线问题与短线问题,短线问题是那些每天看得见让人烦的问题,如销售额、资金回笼、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽“病于人所见”,但他的根源却往往“病于人所不见”,即他的病根往往不在人看得见处,比如销售额下降,背后的原因有很多种。但老板启用空降兵,往往希望“立竿见影,药到病除”,仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。因此,空降后去经销商处,处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好,但老板愿不意给予一定的时间调整?销售好坏最终看结果,即回笼、订单、库存等。他是经销商运营绩效的直接反应,但是,销售问题的背后,很多时候不是销售问题,比如产品结构问题、产品质量问题问题、老板过度干预问题等。但空降兵所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。

  5、对变革认识偏狭; 经销商对变革的认识,最具代表性的问题是如何实现有效放权与分权。很多老板在放权-收权之间几经反复,最后得出一个自认为很有含金量的观点:“自己人可靠”。也许,老板白手起家,本身就是操盘手,对自己所在的领域比较熟悉,自觉完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权,但事实与老板的预期总有差距,老板自己做经营,生意绝对成功,但老板并非天生用人的高手,所请的职业经理人要么能力确实不行,要么人品太差,要么与老板间缺乏默契,要么老板自身有问题,总之由于各种原因用得不顺手而离开了。所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话;当然,也有经销商利益与职业经理人个人利益不完全一致;有些职业经理人往往比较看重眼前利益,事实上,短期不出业绩,老板也不会放过职业经理人,基于这种考虑,职业经理人做事往往注重短期行为,但这种短期行为往往又害了企业。所以,职业经理人离职的时候,企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈,即“老板不信任经理人(有限放权)-经理人短期行为-企业利益受损-老板更不信任经理人(收权)”

  6、没有系统规划,想变就变。老板一般而言,久经世事、商海沉浮,都知道管理与系统规划的重要性,但是,捞到自己的第一桶金之后,往往沉迷于自己过往的成功经验,或者即便知道管理提升与系统规划的重要性,但往往畏首畏尾、瞻前顾后、患得患失,从而失去了变革的最佳时机。

  二、老板的日常工作

  1、设定目标

  团队目标与个人目标:团队目标可以理解为经销商不同部门的总体目标,如果是销售上的目标,则可以理解为不同店面不同团队之间的目标,这样,团队与团队间的PK时,可以形成“比、学、赶、帮、超”的良性互动氛围。同时,也要将团队目标分销至个人(主要是指销售部门),让每一个销售人员都清晰的知道自己的目标,这样也可以在个人与个人之间形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。

  长期目标与短期目标:经销商给自己的团队设定目标,应当将目标分解为长期目标与短期目标。长期目标主要是指1-3年的目标,短期目标主要是指月度、周、日的目标。

  过程目标结果目标:结果性指标,如销售额,完成率、增长率、利润率等;另外一种是过程性指标,如库存周转率、库存结构、核心客户培养数量、终端建设数量、人员产出等。

  不同的企业、不同的行业、不同企业不同的阶段,目标设定的方式不一样。

  目标的设定一定要锁定关键绩效指标——KPI,KPI的设定一定要遵循“SMART”原则。

  ——specific—明确的,不要使用太泛的字眼,如最好的、最大的;不要使用太模糊的字眼,如大约、大概、最大化等。总之多用数据,少用形容词

  ——Measure—可衡量的,不要用难以衡量或根本无法衡量的特征

  ——Act—可操作的,不要把目标设定在你根本无法影响或改变的因素上。

  ——Realisitc—实际的,可达成的。不设定一些根本无法达成的工作事项

  ——Time—有时限的,不要忘记起始和结束时间

  2、组织资源:目标的实现,不可能只凭一腔热血,必要的资源匹配还是必须的,这些资源粗略分为人、财、物三个方面。一般而言,合作的厂家会在店面装修、市场推广、广告发布、产品陈列等方面或多或少给予经销商各种支持。作为商家,应当考虑如何将这些资源最大化的加以利用。同时,市场也需要经销商加大费用的投入。因此,经销商应当根据厂商间共同确立的目标,结合厂家给予的各项支持政策,合理规划好各项成本的投入。

  3、“选、育、用、留、激”(如下图所示)

  选:主要是指如何合理的选择合适人的去做合适的事情,使每个人在自己的岗位上都能发挥自己的专长。作为经销商,要想组建一支称心如意的营销团队,就必须打破单纯依靠亲戚,或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队,这种方式虽然也有很多好处,比如忠诚度相对较高,比较放心等,但却容易陷入“请神容易送神难"的尴尬,接受一个员工容易,但如果发现不合适,或者不胜任,接下来的事情就难办了,辞退吧,是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的,很难为情,听之任之吧,有时就是“滥竽充数",并且,很有可能会影响其它积极性较高的团队成员,并且自己也老象“噎"着一只“苍蝇",总是心里不舒服。怎么办,其实,压根就不如广开进入渠道,除了上面亲戚朋友介绍外,还可以通过正规人才市场这个渠道,来进行招聘,虽然这种方式,由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足,但只要开诚布公,礼贤下士,这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟,近年来,人才市场的就业形势越来越严峻,而作为人才对于单位的期望值也开始放低,并日趋实际。再次,通过合作过的企业营销人员介绍的方式,也是可行的。厂家营销人员接触面广,身边会有很多做营销的朋友,甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员,因此,通过“借渠浇水",有时也可以物色到合适的营销人员,更有甚者,有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖"过来,也算一种不错的选择。

  育:如何培养好自己招聘的人才,如何通过培训、小组会议、以老带新的方式去培养人才。

  用:人才如何的使用与管理,通过设定过程目标、结果目标,通过明确的组织架构、工作流程、岗位职责让每个人清晰的知道自己应当作什么。如何将作进行定目标、定量、定人、定考核、定完成时间?

  ——人员使用原则:在营销人员的使用上,经销商要本着一个原则:赛马不相马。经销商在发展到一定阶段后,必须引入职业经理人群体。因此,在用人上,就要建立自己的一套体系,让人尽其才,物尽其用。第一、用人不疑,疑人不用。很多经销商之所以留不住人,有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番,干出业绩,但又怕失控,给自己带来损失,在这种情况下,用人方面难免畏首畏尾,因此,会让一些“空降"而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快,因此,人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区,就必须放开思想,本着授权受控的原则,建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台,同时又不至于控制不住,而给市场带来损失。第二、以业绩论成败,以市场论英雄。人不患不均,就患不公。作为经销商,面对团队中的自己的人(亲戚朋友)以及外来人,一定不能吃大锅饭,一定要以对企业、对市场的贡献度大小,合理付酬,创造一种公平、公开、公正的竞争机制,让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友,也不是不可以重用,但一定要是有能力的亲戚朋友,能够胜任某一岗位,然后让其勇挑重担,这样做才能真正服众,但要避免让“占着茅厕不拉屎"、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位,否则,将会一支老鼠坏一锅汤,让整个团队一团死气。

  留:如何通过前三个步骤,确保留下有用的人才,淘汰不合格的人才?作为生产制造型企业,可以依靠庞大的平台来留人,但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式,来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光,不可目光短浅。很多经销商在用人时,由于多种原因, 总是对职业经理人抱着超乎现实的期望,幻想着能够给自己快速带来滚滚财源,而一旦短期目的达不到的时候,又开始对人员能力产生怀疑,最后,让人不得不一走了之。第二、扬长避短,用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的,通过借助他人的力量,也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人,就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围,就必须要用一颗平常心,用人所长,避其所短,用放大镜去看团队成员的优点,这样,才能心平气和,更好地与职业经理人相处,增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上,不能给予更多,但却可以通过提供一个较为广阔的平台,提供一个可以发挥的更大空间,来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商,要不断地给营销人员“画饼",不断地展示企业的未来美好前景,以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗,也可以实现留人的目的。比如,有的经销商通过年终给予分红,规模较大的经销商通过给股票的方式,来实现留人,但要避免既想鞭打快牛,又不想让牛吃草这一状况。

  激:如何通过激励机制的设定,做到人尽其才,物尽其用?

  目前经销商的营销团队在人员构成上,很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚,亲上加亲,亲上连亲,这种团队构成在经销商发展初期,由于业务量不多,操作模式简单,因此,刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着经销商的快速发展,这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。最为明显的体现就是企业要规范,而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员,由于自身素质,以及原来几乎没有管理,因此,现在一旦规范化、制度化,马上就会表现出不适,甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触,甚至结伙排外,造成企业管理上的瓶颈。因此,作为经销商,在自己营销团队的人员构成上,尽量保持合理配置比例,建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4:6这个比例,自己的亲戚朋友尽量随着企业的发展而逐渐较少,扫除企业里养尊处优,甚至光拿工资干少活,或者不干活的现象,摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理,以扫除企业发展的障碍和束缚。在团队成员年龄构成上,建议保持3:7制,即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的,可以占到30%,70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上;在性别构成上,可以保持在5:5。有句俗话说得好,男女搭配,干活不累,合适的男女搭配比例,可以激发团队活力,同时,由于女性营销人员心细,亲和力强,更便于产品推广,以及与下游渠道客户建立良好客情。

  4、评估:经销商的日常管理工作当中,最主要是对整个工作过程与细节的评估与监督。评估工作最有效的还是通过重点工作计划与KPI系统。重点工作计划可以定人、定时、定量、定目标、定考评、定奖罚,使管理的对象积极主动。KPI系统则是重点工作中的量化指标。如下表所示某经销商的年度关键KPI指标:

  销售完成率:月低于60%,季度低于70%,半年低于80%为不达标,达标即为满分,不达标为0分;连续三个月为0分者淘汰;半年内有三个0分者淘汰

  增长率:月低于30%,季度低于40%,半年低于50%为不达标,达标即为满分,不达标为0分;连续三个月为0分者淘汰;半年内有三个0分者淘汰

  铺底款:月平均收回≥5%,低于此指标不合格,一次性付清则此项为满分,不作年度考核

  库存准确率:95%≤X≤110%之外的数据不合格,合格为满分,不合格为0分;连续3月不合格则改善库存管理

  管理效率:<90%不合格,合格为满分,不合格则为0分

  计分办法:以上各项合格为满分,不合格为0分;连续3月低于50分者淘汰;半年有3次低于50分者淘汰

  三、经销商的团队激励体系

  1、薪酬激励

  岗位工资:根据每个岗位的特性设立工资

  工齡工资:根据每个人的入职年限设定工资上下限

  奖金:根据其销售业绩及表现设定合理的奖金

  提成:根据销售品类的利润构成、根据其任务完成比例、根据促销的淡旺季设定相关提成比例

  2、会议激励

  高效例会模式:例如早例会、晚例会、周例会、月例会、季度例会、年度例会等

  培训:不同的例会除了宣讲工作,作好总结与规划之外,还抽出一定的时间进行相应培训,泛家居行业的培训,主要包括产品知识、导购技巧、衣着礼仪、家装知识、风水等

  3、信息激励:短信/微信、微博:利用短信、或者微信等工具发布销售信息(做好信息的保密工作),比如销售排名、先进人物等

  4、竞赛PK激励

  个人PK赛:在团队内部进行PK竞赛,在物质与精神上进行正负激励

  小组PK竞赛:团队之间进行PK竞赛,在物质与精神上进行正负激励

  先进:将PK竞争的个人或者小组评选优劣,一般可以以周、月、季、半年、年度为单位进行

  光荣榜:将评出的先进分子的“光辉形象”广泛的宣传,并张贴于公共栏,以供大家学习

  5、福利激励

  生日\节庆

  假期

  礼物

  旅游

  四、经销商团队管理动作-工程渠道人员管理

  1.日常工作管理 :

  工程部经理(或者区域代理的操盘手)将经销商下达的任务额进行分解,制定工程业务人员的每月任务额。

  工程业务人员根据每月制定的任务额,作好每月、每周和每日的工作计划。

  工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。

  附表: 工程客户拜访表

  2.信息管理

  工程业务人员每周要填写的报表,将对每天新获得的工程信息资料进行备案,记录每周对在跟进当中工程客户的定期拜访情况。

  及时反馈竞争对手的情况,以便分析竞争对手的强势与弱点,来制定我们的工程跟进方案与公关手段。

  常用报表:

   ——经销商的工程业务人员每周需填写周工作总结,每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划,并归档。

  ——另需提交当月销售数据(销量、任务完成率和工程成交率)

  工程业务员销售月记录表

  对于陶瓷需求大于X万的工程在备档的同时,要及时向X陶瓷总部备案。

  附:如何填写客户资料卡(可供参考)

  ——基础资料,内容包括:客户的最基本的原始资料,主要包括工程甲、乙方及设计

  院等负责人的名称、地址、电话以及联络人的姓名、电话、邮箱等。

  ——交易现状:主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、声誉、信用状况、交易

  条件以及出现的信用问题等方面。

  ——附表: 客户档案表(供参考)

  3.工程人员的绩效管理

  为了能使大家更好的工作,及时校正在工作中的不足,顺利完成经销商下达的销售任务,在支付薪资时建议采用“底薪+绩效考核+提成”的薪资结构。

  主要通过日常工作报表,跟进工程数量与成交工程数量的比值,年、季度、月的销量等手段来考核。 考核指标(KPI)的要素点:工程成交率:实际成交工程/实际备案数+任务完成率:季度完成销售额/季度任务量;年完成销售额/年任务量

  执行结果评估:执行力和结果

  根据现状制定下一步的工作计划与目标

  对输赢数据表的分析

  当前完成率和计划完成率的比较分析

  4.经销商工程业务人员的技能提升

  培训:商务礼仪、谈判技巧和业务拓展技能等理论知识的学习,培育工作思路。

  广泛交流学习:通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升,根据具体案例解决实际操作问题。

  一对一传帮带:通过上述理论和实践的多方学习后,对工程个案进行跟进,一般1-2个工程由熟手带生手。

  四、经销商的团队管理动作——隐性渠道人员管理

  1.日常工作管理

  经销商的操盘手(也可以是X陶瓷业务人员)根据经销商隐性渠道建设规划,制定每月销售任务、开发客户数量及上图任务,并细分到经销商的业务团队。

  业务人员根据每月任务额,制定每月、每周、每日工作计划。

  经销商业务人员日常对隐性渠道客户进行拜访,并填写相应表格。《隐性客户拜访表》(参照《工程客户拜访表》)

  2.信息管理

  业务人员结束每天的拜访任务,返回公司后需填写工作日报表,填写新拜访的客户或拜访的老客户及进展情况。通过设计师发现了那些工程项目,并及时报备。

  设计师俱乐部的信息管理。

  每周信息作汇总,以周报表的形式上交,月底还要上交当月工作总结及下月工作计划。

  每月月底及时反馈市场上其他竞争对手隐性渠道客户的动态状况,并形成竟品动态反馈表提交。

  3.绩效管理:

  一般而言,隐性渠道的人员可由工程人员兼任,也可独立。在考核管理上,隐性渠道部的工作考核将主要以过程考核来+结果考核,业务员岗位的发过程主要考核内容如下:

  通过设计上图量、工程上图量及最终成交量等指标考核业务员在推动销售方面的工作;

  强调表格化管理,通过大量的表格对业务员的日常工作进行监控以实现过程考核;

  通过渠道拓展考核业务员在设计师开发及维护方面的工作能力;

  通过项目的协助公关考核业务员与各兄弟部门的配合,促使设计资源的最大化。

  考核标准及方式(参考):

  ——过程考核:业务员月硬性考核评估表

  ——销售完成率,增长率(略)

  ——工作汇报:

  每月将有《月总结》、《周报告》、《日拜访表》,此类报告报表应及时完成并提交给渠道经理(或经销商的操盘手)。

  考核标准:《月总结》、《周报告》少一份扣X分,《日拜访表》少一份扣X分;由隐性渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。

  ——销售推动:

  设计上图量的考核 :设计上图量指业务员所维护的设计师在设计时将X陶瓷产品设计进方案中,其数值以方案总数除以设计师总数为准,不考虑产品的采购额;对于每一个设计方案,业务员应严格按要求填写《设计上图表》提交到经销商隐性渠道部统一保管存档以备查;如有疏漏或舞弊行为,则将视情节予以处罚,渠道部经理负连带责任;月底业务员据实填写《设计上图汇总表》由办事处于每月五日前随办事处文件一同交销售管理中心进行考核。

  考核标准:取所有业务员设计上图量平均值为标准,大于等于平均值为满分,每小于平均值10%扣一分,扣完为止;百分值以设计上图总采购额为考核依据,取所有业务员的设计上图总采购额平均值为标准,大于等于平均值为满分,每小于平均值20%扣20%,扣完为止。

  ——工程上图量

  工程上图量指所有设计上图数量里面单项灯具设计用量达X万以上的设计项目,其数值以方案总设计用灯金额(金额计算以出厂价为准)除以方案总数为准;该项内容体现在《设计上图表》中;

  考核标准:取所有业务员工程上图量平均值为标准,大于等于平均值为满分,每小于平均值10%扣一分,扣完为止;百分值由部门经理根据工程项目使用X陶瓷产品总量及工程影响力等方面进行综合评估;

  如业务员公关促成X万以上的大型工程项目设计上图的,则根据工程的具体情况予以额外重奖;若业务员连续三个月没有公关下X万以上工程项目的,则处于X元罚款,如再连续三个月没有公关下X万以上工程项目的,将予以辞退;

  ——最终成交量

  最终成交量指设计上图后成功促成消费者购买使用X陶瓷产品的数量,以设计项目总数除以设计师总数为准,不考虑实际产生的销售额,该项指标体现在《设计上图表》中,同时经销商对该项目进行随机抽查,如发现虚报项目,每发现一例将扣罚业务员500元,同时追究渠道经理(或经销商操盘手)责任;

  最终成交量考核标准:取所有业务员最终成交量平均值为标准,大于等于平均值为满分,每小于平均值10%扣一分,扣完为止;百分值以实际产生的总采购额为考核依据,取所有业务员的实际总采购额平均值为标准,大于等于平均值为满分,每小于平均值20%扣20%,扣完为止。

  附: 设计上图表

  4.技能提升 :针对隐性渠道队伍的实际情况、对薄弱环节予以培训以提升业务技能。建议每周组织一次业务技能的学习,特别针对当前工作开展中所遇到的问题。并经常性地开展一些较正式的培训。

  ——培训:

  商务礼仪

  谈判技巧

  业务拓展技能

  产品知识\风水知识\装饰知识等理论知识的学习,培育工作思路。

  ——广泛交流学习:通过部门或公司组织的各种碰头会进行学习和提升,根据具体案例解决实际操作问题。

  ——一对一传帮带:通过上述理论和实践的多方学习后,对工程个案进行跟进,一般1-2个工程由熟手带生手。

  四、经销商的团队管理动作——自营店团队管理

  1.常见的经销商自营店组织架构图

  自营店实行店长负责制。店长是该店销售任务第一责任人,全权负责该店的人员管理、任务分解及库存、客情等工作,直接对部门经理负责,其任免权归属部门经理。

  根据目前自营店管理模式和实际需要,人员一律按4人标准配置,如今后店面拓展,即需增加营业员即可。

  自营店人员使用及其任免,店长具建议权,由总经办统一对外招聘,部门经理可以调用。

  店长负责对自营店人员安排日常工作和相关考核;自营店人员直接对所属店长负责。

  2.岗位职责

  导购员岗位职责

  ——在店长的领导下,积极热情的向顾客推介产品,促进产品的销售;推广宣传企业和经销商所属公司,传播企业文化,树立品牌和经销商的良好形象。

  ——培养市场意识,及时反映顾客意见和最新市场动态,随时了解竞争对手销售、价格等市场信息,做到知己知彼。

  ——加强自身学习,通过一切有效途径提高自己的业务技巧和专业水平,不断摸索和总结具有自营店自身特色的营销模式,突显自营店的特色经营水准。

  ——同自营店其他同事紧密配合,完成或超额完成公司的销售定量指标。

  ——定期参加公司组织的培训活动,了解公司的最新动向及新产品知识。

  ——随时保持与店长或其他同事的沟通与交流,及时修正销售中的不足,并按店长要求做好样品上柜及补货等跟进工作。

  ——保持自营店产品陈列的良好形象,必须每天对陈列产品进行清洁,在店长指导下定期对陈列产品进行科学合理的调整,使自营店产品陈列始终保持自身特色和鲜活性。

  ——得体着装,热情接待每一位光临自营店的顾客,做到有礼有节,不卑不亢

  ——及时对销售状况加以分析,总结产品销售规律和相关卖点,并对顾客进行及时回访,使的服务至臻完美;协助店长作好货物管理及顾客的退换货服务。

  ——认真完成店长交办的其它工作,并严格遵照上述要求履行本职岗位职责。

  收银员岗位职责

  ——在店长的直接领导下,负责电脑数据处理和门市销售现金的收支工作。

  ——按照现金管理制度,认真做好现金和调、借产品票据的收付、保管工作。

  ——按店长及财务要求,作好产品进、销、存电脑数据处理,做到帐实相符,“日日清、日日对”,严格按单上、下帐,并定期同店长和仓库管理员核对帐目,相关报表及备查帐目需及时备份。

  ——严把现金支付使用关。需从店面支付科目必须经店长签字同意方可使用。严禁个人向门市借支,特殊情况必须报公司同意方可执行,严禁收银员本人挪用现金。

  ——收付现金必须迅速、准确,在交款人面前点清,如有异议应及时报请店长予以解决;当日销售款须及时送存银行指定帐户,并保持合理的日常备用金。

  ——门市现金必须专人专管,收银员钥匙必须由收银员本人保管,如遇轮休需同店长进行交接,并履行适当的交接手续;对于现金及各种原始票据、凭证要确保安全、完整无缺,如有短缺,要负责赔偿。

  ——日常备用金必须天天核对,不得以白条抵库。要按财务制度规定,经常清理现金借款的报帐和欠帐,并定期核对备用金。

  ——对于产品进、销、存数据的电脑处理必须设置个人密码,严禁他人随意使用门市电脑。严格遵守公司及门市的各项规章制度,上班时不擅离职守,不做与本职工作无关的其它事情。

  ——认真完成店长交办的其它工作。

  库管员岗位职责

  ——在店长的领导下,做好产品及其它物料的收发和保管工作。

  ——仓库保管员必须做到保质、保量、及时、成套地完成产品及物料的收发工作。保质就是要把完好无损坏的产品及物料收进来并发放给顾客;保量就是严格按照出库单所列数量,及时缩短验货和配发时间,做到快收快发,进有单出有凭,帐实相符。

  ——做好仓库产品、物料的有序管理。仓库内所有产品和物料必须按一定标准进行分门别类的陈列、码放,以便于识记和管理。具体必须做到“五无”和“六防”:“五无”即无霉烂变质、无损坏和丢失、无隐患、无杂物积尘、无老鼠;“六防”即防潮、防冻、防压、防腐、防火和防盗。

  ——库管员必须保证仓库产品和物料的安全,严防贪污盗窃行为的发生,严禁无关人员随意进出仓库,不准在仓库内吸烟、烧电和堆放易燃易爆物质;仓库钥匙必须由库管员本人管理,轮休时需与店长进行交接,由店长或其委托人全权代理。

  ——产品、物料入库前,必须严格开箱验收,并对物资数量、质量、规格、品名等做到准确无误的登记上帐,出库时及时下帐。

  ——物资出库发放必须严格履行相关手续,并且手续必须完备、齐全,且有店长签字的方可出库,否则库管员有权拒绝发放。

  ——库管员要不断改善仓库的物资管理工作,做到科学合理,提高工作效率,使物资及时准确的发放到顾客手中,充分使其达到促进销售的作用。

  ——在店长安排下定期同财务、门市作好对帐工作,做到帐帐相符、帐实相符,并配合门市做好总部的退、换货和与顾客的退、换货工作,使产品、物料保持良性库存数,以利于一线销售。

  ——认真完成店长安排的其它工作,并利用一切机会协助门市销售。

  ——自觉遵守公司及门市制定的各项规章制度,遵照上述要求履行职责。

  3.日常工作管理

  店面管理;

 第四剑:管团队
  ——自营店营业区域内的环境卫生,具体按店长制定的《卫生值日表》执行。

  ——人员的考勤管理,具体按公司或店长制定的《考勤表》执行。

  店面陈列:

  ——在店长或部门经理的指导下定期进行陈列产品的科学调整,按“二八”原则突

  主推产品的销售优势(“二八”原则即80%的销量来自于20%的产品)。

  ——根据产品特点或当地的消费习惯及时调整产品布局,保持陈列产品的清洁卫生。

  ——保持营业场所的足够亮度,营造良好的销售氛围。

  

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