爱华网“70-20-10”学习原则中，传统培训的作用以10%的比例排在末位。传统培训与绩效关联度低、培训课程目的不明、无法学以致用等原因都会导致这一结果。要让学习变得更有成效，就必须回归绩效。 找准胜任力 回归高绩效 胜任力分为多种类型，有些适合课程培训，有些需要做中学；有些胜任力宜先发展，有些需成长到一定阶段后才适合有序开展。但不管何种类型，有效的学习必须能够促进绩效。这意味着在学习之前，必须识别出创造卓越绩效的关键要素（即胜任力），进行针对性学习。以中信银行信用卡中心销售人才培养为例： 该中心成立于2003年，到2010年累计发卡量突破1000万大关。随着强调效益、质量、规模协调发展的“后规模时代”的到来，为了实现“建立世界级信用卡中心”的战略目标，中心希望实施销售条线转型，即“从销售向营销转变，销售队伍转型为客户经理制”。 为对应这种转型，就应该培养能跟上转型步伐的销售人才。在给中信银行做培训时，我们提出以下问题： ◇战略转型要求销售人才具备什么样的胜任力？ ◇目前的团队是否具备这样的素质，有哪些优势和不足，需要发展哪些素质？ ◇如何才能更有效地发展他们所需要的素质？ 在广泛、深入的调研后，我们设计了“雁行千里”的人才培养计划（见图表1）。 首先 ，识别销售人才在战略转型中应具备的胜任力，并建立了基于胜任力的培训课程体系。 其次，诊断销售团队胜任力现状，结合业绩表现发现销售精英，并摸清每个成员的胜任力水平，依此设计有针对性、有梯度的课程进行培训与训练。 最后，每次训练结束后对学员进行考评与测量，针对胜任力不足项制定《行动学习规划》，并细化为各要素的《行动计划》，用机制保障销售人员在后继工作中切实采取行动历练需要发展的胜任力，从而有效地提升员工胜任力，驱动组织高绩效，促进卡中心战略转型。 模拟舱：三个中心七大工作区 基于这些思考以及在项目中的实践，我们开发出一个能够有效发展胜任力的模型——胜任力模拟舱（见图表2）。胜任力模拟舱通过深入分析组织所处的环境及岗位任务的要求，识别出任职者要创造卓越绩效所必需的胜任力，通过有针对性的课程训练、辅导以及配套的多元能力发展手段，帮助任职者提升胜任力，实现高绩效。 为确保胜任力发展的有效性，胜任力模拟舱开设三个中心七个工作区。
评价中心（Assessment Centre） 评价中心主要解决两个问题：一是评价标准（即胜任力模型），二是测评，因此配套设计了素质标准区、素质测评区（见图表3）。 明确岗位胜任力模型，是发展该岗位任职者胜任力的第一步，通过界定岗位任务，识别创造卓越绩效的关键要素，得出胜任力模型。一旦确定了评价标准，就可以采用评价中心技术、心理测验、360度反馈、结构化面试和行为事件访谈等方式，对任职者进行测评，以了解任职者现状、优势、弱势、与理想状态之间的差距以及需要发展的胜任力，如同取得一份体检报告一般。 训练中心（Training Center） 训练中心围绕如何对员工进行培训与训练展开，下设课程培训区、模拟演练区（见图表4）， 训练中心主要包括基于胜任力的培训课程体系建立、课程设计与开发、学习方式与演练活动的设计以及讲师的培养。对于组织来讲，需要形成各个职业领域、各层级员工成长阶段所需要的胜任力培训课程体系，以满足不同员工的学习需要。 发展中心（Development Center） 发展中心下设知识转化区、行为改变区和绩效促进区（见图表5）。 胜任力的发展，有别于知识技能的习得，越到深层次的素质，获取的难度越大，越需要运用多元能力发展手段。发展中心技术的运用，就是通过多元能力发展手段，帮助员工进行胜任力的修炼与实践，使员工在课后与实际工作中能够持续历练，通过知识转化、行为改变和绩效促进三个步骤，不断巩固与强化，真正提升胜任力。
