熊猫人之谜的团队副本 创业团队经久不散之谜(一)



  走出“大蒜魔咒”

    儿时猜过一则谜语。谜面是:兄弟六七个,围着柱子过;长大分了家,衣服全撕破。谜底是:大蒜。

    猜这则谜语时少不更事,只是觉得好玩儿,形象。成人时才悟出,其实人有时候也和这大蒜一样……不是吗?

    以民营企业为例,创业初期,大都是兄弟几人“揭竿而起”。在最初的岁月里,出差同挤硬板,住宿共打地铺,渴了一碗凉水,饿了一口冷饭,但却毫无怨言,紧紧围绕着“柱子”——共同的奋斗目标而不懈地努力。然而,当企业渡过生存期,公司和个人家底逐渐殷实之后,当年共苦的兄弟,却通常难以继续同甘。于是,在矛盾、猜忌与争吵后,最终“撕破衣服”分崩离析,甚至反目成仇。结果,本应成为“万吨轮”的企业被拆分成若干个“小舢板”,在市场经济的海洋中,不仅各自要经受着狂风暴雨的冲击,还要提防着当年创业兄弟的偷袭。

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    中国的大企业本来就很少,即便不多的领头羊在跨国公司面前,也大多只能算是中小企业。与跨国公司相比,我们原本竞争能力就很弱,再分散成若干个游击队,注定更加不堪一击。因此,解析创业团队之树如何长青,关系着民营企业的未来前途,也关系着中国企业在国际间的地位。

    幸好此时,广东联邦家私与辽宁禾丰牧业两个典型案例进入了本刊的视野。它们分别有着20年和10年的创业经历,如出一辙的是,团队成员依然如创业之初一般同舟共济,保持着创业之初的坦诚、率真、信任和依赖。

    它们何以能让创业之树常青?他们的理念与足迹能否为更多的民营企业所借鉴?中国的民营企业何时能够走出“大蒜魔咒”?

    主题故事

    联邦家私:20年不散的宴席

    2004年,许多著名的中国公司踏上了创业20周年的新台阶。奇怪的是到目前为止,还很少有中国公司打算为20周年——这个极具纪念意义的日子做一番惊天动地的庆典。海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰、德力西……几乎不约而同选择了相对低调地面对20年生辰。

    更多的思考、更多的沉着、更多的理性与更多的执着,20年的中国公司就这样被丰富了、充实了。当然,它们也有了更多的困惑与迷茫、更多的期盼与追求,它们的当家人张瑞敏、柳传志、王石、段永基、南存辉、胡成中……已经成为中国公司集群中的领跑者。

    10月28日,广东南海联邦家私集团也悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西,联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。与张瑞敏、柳传志们相比,联邦的杜泽桦少了许多中国式的光环,但相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业,20年的联邦又多了一层企业“物种”进化的标本意义:清晰、透明、完整而新鲜,甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……

    我们有更多的理由可以惊讶:20年的联邦为什么在壮大中没有分裂?20年的联邦6位股东为什么在成长中没有走散?

    一个英明的领袖?一支铁打的团队?一个好的产品?一套健全的制度加上优秀的企业文化?……如果允许假设的话,我们也许可以像打开信封一样去揭开联邦的谜底。

    我们走近了杜泽桦,不仅仅是一次握手、一次面谈。

    “这些要素都很需要。但更重要的是,把这些要素做出来后,又如何去整合它们?在先与后、轻与重、缓与急、成本和效益之间,如何去平衡和取舍?而这些过程又都需要兼顾人性规律、市场规律,甚至是自然规律。”对于我们的假设,杜泽桦一开始就似乎投了保留票。

    20年的联邦,20年的信任,20年的合作,20年的创新,才有了20年的收获。昔日的小作坊才有了今天。

    创业:目标一致

    1984年10月28日,联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起,他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了,不过,他们之间的关系还是发生了一些变化,朋友之外多了一层股东关系。

    但他们还是习惯性地相互称“昌哥”、“恩哥”……四个人没有什么背景,都很穷。王润林学过设计,何友志做过藤椅师傅,杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂,却起了一个洋气名字——联邦。然而,四个农民出身的人还是不知道企业怎么办。仅仅几个月后,联邦就出现危机——销路不畅,产品积压,还欠了银行近10万元的贷款。

    于是,另一个被他们称作“桦哥”的儿时玩伴儿——杜泽桦被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长,是当时广州荔湾区最年轻的厂长,参加过中国第一期厂长经理培训班,正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久,企业便摆脱了困境,初现生机。随后,同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。

    联邦的六人组合,用杜泽桦自己的评价:朴素、简单、正派,没有野心,没有排斥,在性格上互补,为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任,是这支团队合作的纽带。

    然而,一个总裁加五个副总裁,这样的团队能持续多久?

    规则:统一价值

    “联邦的其他股东都是有股金投入的,惟独我没有投一分钱,他们还是邀我加盟。那时是没有什么技术入股概念的,完全是‘信’的作用。”

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杜泽桦认为,“信”有多重含义。

    一是指相信、信赖。

    二是指“人言”为“信”,要讲诚信、讲信用。作为从小一起长大、知根知底的六个玩伴,这两点彼此是可以做到的。

    三是指威信。在加盟之前,杜泽桦坚持:联邦命令要单一,任何人不能以个人意志用事。在联邦公众利益面前,任何个人的利益或委屈都要让路。这个规矩是杜泽桦为自己,也为联邦定下的。杜泽桦认为:办企业与行军打仗一个道理,只有命令单一了,这个仗才能打胜。

    既有彼此掏心的信赖,又有有诺必践的诚信,同时又能自觉形成权威中心,联邦第一道情意“箍”算是上紧了。

    第二道“箍”是制度。无规矩难以成方圆。尽管当时还没有“公司法”,联邦还是仿效西方的股份制制定了联邦的公司章程。经过几次小调整之后,达成了六个股东的股份基本平均的君子协定,避免了产权不清的陷阱。但为了避免群龙无首的另一个陷阱,又规定股东会表决时,杜泽桦拥有两票,其他一人一票。这样也保证了公司决策层在投票时相左的意见不会票数相等。此后,六个人的朋友关系和股东关系更加水乳交融,联邦的制度在悄悄凝聚着团队。

    处理好分配关系,是经营一个团队的关键,杜泽桦认为分配包括:责任、权力、名誉、地位、金钱与物质。如果分配制度不成熟,企业的向心力将大打折扣。而在这个环节上,杜泽桦强调:无论是公司的人力资源组织架构,还是岗位权限表,重点是实行责、权、利的高度对等。

    在分配利益关系图谱中,联邦坚持了先顾客、后员工、最后股东的秩序,这样就有联邦分配三原则:第一,当企业的利润微薄时,先保证经营者的利益,风险由投资者承担;第二,在公司推行资产经营责任制,使经营者的收益与可量化的经济指标挂钩;第三,实行年薪制。杜泽桦进行分配平衡的一个手法是,从每个部门的收益中拿出20%由集团的最高决策层作面上的平衡,根据完成考核的情况进行分配。这样管理层就既有压力,又能得到相对更公平合理的利益分配。

    分配原则实际上也是联邦给管理层上紧了第二条“铁箍”。联邦大部分的收益都用于公司的发展了,真正分配给股东的钱很少。

    联邦办公室主任黄升平告诉记者:“20年来,桦哥没有打过一次高尔夫球,虽然球场距离公司才半个小时左右的路程。”

    “你乱花一分钱,别人可以帮你乱花一块钱。”杜泽桦说,“所以不只我,联邦的所有股东没有一个人去打过高尔夫,这也影响了后来的经理人队伍。”

    杜泽桦认为联邦股东层还是保留了更多当农民时的朴素、节俭,没有得意忘形。

    管理层的第一条箍上紧之后,第二条箍上紧就容易了。“现在联邦员工的薪水与外资企业相比,处于中等偏上的水平。”杜泽桦说,“2001年联邦出现第一次亏损的时候,员工工资都没有降,要降也是最高管理层先降。”

    参观联邦最初的办公楼时,有15年工龄的谭师傅当了我们的向导,一般人已经找不到那所不起眼的小楼了。在联邦里,谭师傅也有了一些特权:可以直接约见总裁,子女优先安排在联邦就业,非重大违规失误不受解雇……像他这样的特权员工(10年工龄以上),联邦有几百人。

    阵痛:股东给经理人打工

    “严格来说,企业管理不是靠制度,而是靠感悟。”杜泽桦对这句话深有感触,“制度是死的,人是活的。更多的时候,企业碰到问题,最后的解决往往是某一阶段感悟的结果。”杜泽桦没有进一步解释感悟的内涵。这里多少有些说不清楚的成分。

    联邦在创业初期,股东、厂长、工人、业务员,几种身份一体化,大家努力工作就是。创业期的真挚友情、事业的信念,年轻的活力,形成了联邦早期文化中的分享、信任、合作元素相结合,形成了强大的合力与张力。这种带有某种朴素、简单思想的联邦文化对联邦团队的稳固起了很大的预警与缓冲作用。

    然而,随着联邦的快速发展,股东担任的管理职务、能力与水平力不从心,联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。这时,职业经理人进入联邦高管层,联邦面临中国民营企业共同的挑战性问题——股东给经理人打工!

    友谊、制度、文化,这时候说什么也没有用了,除非股东自己接受了这个观念。

    杜泽桦说:“这是联邦的大事,必须股东会通过。这是铁的制度,碰不得。”

    1992年,武汉市家具工业总公司的总经理石松加盟联邦,成为集团市场部总经理,股东何友志任副总经理。拉开了联邦“股东为员工打工”和“管理老板”改革历程的帷幕。

    1999年,绩效考核时,股东郭泳昌负责的装饰工程部亏损,工资只拿了80%,奖金分文皆无。看到别的副总能拿到几十万元的奖金,郭还是有些情绪,不服气,先找联邦常务副总王润林,没有谈拢,最后找到杜泽桦。

    “你先回去休息一个星期,想通了再来找我。”杜泽桦没有让步。一个星期后,郭想通了,让出了总经理的位置。

    到2004年时,联邦已经有四个主要单位的总经理为职业经理人,有四位联邦的股东成为经理人的下属。而在联邦七人组成的董事会中,六名原始股东只有四位还是董事会成员,另外三名董事则是后来招聘进来的专业人员,而且都是外地人。

    这场革命最终形成了联邦的所有权与经营权分离,原始的股份制嬗变为现代企业制度。

    这个过程多多少少还是有些挑战,因而更多的中国民营企业仍在这个问题上徘徊不前。

    “联邦六个原始股东股份差不多,你不担心其他五个股东会‘政变’吗?”

    杜泽桦看了看记者,笑了笑:“我怎么从来没有想这个问题!”

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不过,杜对自己还是十分自信:“他们为什么要‘政变’呢?我对联邦太熟悉了。除非我杜泽桦变了。如果我用1/3的时间来经营自己的私事,那联邦就真的不需要我了。”

    成功:加重团队合作的砝码

    20年的发展,联邦团队经历着自我完善,另一方面来自市场的力量也在时时考验着这支团队的稳定。更多的时候,杜泽桦一步一步变行政领导为市场领导,让市场来判断对与错、是与非。

    联邦从一个简陋的家具小作坊开始,很快由制造藤椅转向主流的木制家具。

    1986年,联邦举办的“90年代家私展望”首开行业大规模展览的先河,引发市场轰动效应;1990年联邦家私设计展与广东电视台等5家媒体合作举办,这也创造了联邦客户120天排队购货的纪录。联邦“产品设计领先-市场造浪-批量生产”的商业模式让联邦斩获颇丰。品牌形象得到提升。

    同时,以联邦品牌为依托的加盟连锁店也得以发展,联邦在商业领域一路高歌。

    联邦的成功加重了联邦团队合作的砝码,而市场的竞争又在频频制造难题。

    1999年,杜泽桦迎来了一次来自股东层强烈的挑战。随着家具市场产品竞争越来越走向于雷同,联邦当初引领市场的势头开始减弱。

    “蚂蚁多了,大象也要寻找自己的活法。”杜泽桦建议投资6000万在广州时代广场建“联邦家居广场”,尝试着一种新的经营业态,让联邦从众多的家居店里脱颖而出。这个建议,初期矛盾不大,在快要拍板定案时,股东意见出现分歧。甚至有人说:“这件事情办成了,杜泽桦都可以当市长了。”股东的分歧甚至影响了银行的贷款,时间拖了下来。这次杜泽桦的耐心得到了释放,他埋头做了三个方案:将3年之内联邦可能遇到的风险详细列出,什么时候亏损,每一年亏损多少,联邦能承受的范围,把联邦可能会碰到的风险计算得清清楚楚,从预算上将联邦的风险降到最低。最终股东会全票通过。

    “联邦有时与理发店相似,老板是操作型的。”这是杜泽桦内心的感触。寸土寸金的时代广场与联邦家私的品质联系在了一起,联邦的品牌效应得到释放,在广州家具中,联邦已经成为行业标杆。现在,联邦家居广场每个月的销售都会超过500万元,高峰时达近千万元。

    2001年,联邦遇到了创业以来第一次亏损。这次亏损震动了已经习惯于领跑感觉的联邦。表面看来这次亏损与具体的一些经营措施相关。但其背后是多年以来累积的“大企业病”危机。

    “再亏损,我自己下台!”杜泽桦背水一战。以他为首的决策团队,深潜企业一线,对联邦的销售和制造组织进行扁平化改造,调整联邦的运营架构,使联邦重新回到高速增长的轨道,联邦处于其历史上经营业绩最为良好的时期。

    市场的成功一方面稳固着联邦团队,但各种诱惑还是时时盯着可能出现的裂缝。联邦股东层还是一度出现小裂痕,但个别离开的股东很快又回到联邦。是什么东西修复了联邦团队出现的裂缝呢?是昔日的友谊、文化的吸引、制度的宽容,还是市场的压力?杜泽桦不愿多谈。20年的企业怎么可能会没有曲折呢?

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    裂变:为了更长久的合作

    2004年10月28日,联邦迎来了20周年的庆典。而联邦发展史上的“二次变革”已经拉开大幕。2004年9月6日,联邦与深圳一家咨询公司签定协议,着手计划联邦组织架构的重新调整。

    杜泽桦说:“联邦的组织架构还是针对2001年亏损时搭建的垂直结构,现在这种架构已经不适应市场的需要。”

    新的联邦集团将成立产品创新中心、营销中心、制造中心和物流配送中心四大中心,分管11个业务部门。在杜泽桦的计划里,集团公司以品牌、资本为纽带,各个业务部门将独立经营核算,更多的经理人将变为企业家,这意味着以联邦名义又将产生新的股东阶层,而这一次联邦充当了大股东。

    20年精诚合作的联邦团队将开始产生裂变。“联邦20年的发展,股东没有分开,这并不意味着为了合作而合作;现在要产生裂变,也不是为了分开而分开,而是为了更长久的合作而裂变。”

    在运动中合作,并非为了合作而合作,或许正是联邦团队20年精诚合作的理由……

    主题故事

    禾丰牧业:10年理想与10年约法

    这次不用再犹豫了,也没有了犹豫。拖着大大小小行李箱的金卫东,像归国华侨一样出现在沈阳桃仙机场,开着一辆破旧小货车的张铁生早在这儿等候了。

    几天前,金卫东还是一家跨国公司中国东北地区高级总裁,享受着5000美元的月薪和专车……这一切已成过去,创业让金卫东比任何时候都要冷静、从容。

    “出来干吧!我们等你的号召!”

    1995年4月1日,金卫东接到了王凤久的电话。这个念头在金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛的脑海里已经酝酿了6年。

    最终他们还是放弃了外企的优厚待遇,毅然决定借钱创办禾丰牧业。外界给禾丰下了两个预言:第一,禾丰这个公司肯定能成功;第二,禾丰这个公司不会长久成功……

    9年过去了。

    2004年的禾丰牧业已经是东北第一饲料生产基地,在全国有22家分公司,拥有净资产1.3亿元,年销售额达到15亿元。

    但七名创业者依旧像当初一样相互笑骂、相互调侃、相互支持、情同手足,他们分担着创业的痛苦,同时也享受着收获的乐趣……  

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