爱华网受全球经济形势动荡的影响，2013年中国经济将继续面临增速放缓、通胀上行等多重压力。在这种宏观经济形势下，曾经火热的车市告别了高歌猛进的黄金十年，正逐步理性回调至“微增长”阶段。尤其对各级汽车经销商来说，乘用车市场竞争日趋激烈，加强开源节流的成本管理是经销商提升整体竞争力的重要手段。 中国汽车经销商运营现状 据中国汽车流通协会经销商百强统计分析，与2011年相比，2012年处于盈利状态的中国百强汽车经销商的数量下降了10%。随着库存深度的不断加深，直至超过或严重超过库存警戒水平，相当一部分汽车经销商都开始面临库存积压、周转率降低、资金链紧张的情况。 根据上市经销商集团财务报表数据分析，2009年到2012年期间，我国经销商运营成本占毛利比从61%跃升至82%，上涨趋势明显（图1）。 成本控制是大势所迫。在汽车销售利好时代，成本问题被繁荣掩盖，随着汽车销售进入微利时代，经销商不仅要承担4S店高昂的投资费用和运营费用，而且前期投入可能成为沉没成本；对于经销商集团来说，形势则更为明显，兼并重组等活动短期内可能大幅增加集团的管理成本。因此，在利润空间越压越薄的时代，成本管理无疑是经销商求生存和谋发展的重要法宝。 基于德勤对成熟汽车市场的研究和在中国汽车市场的服务经验，我们认为经销商应采用“开源节流”的成本控制策略，节流是成本管理之基础手段，开源是确保成本管理可持续性发展之基础。 提升企业精细化管理是成功“节流”的有效途径 经销商自身运营成本的高低很大程度上取决于其内部管理水平。提升企业的精细化管理，加强企业运行的精耕细作，是经销商成功实施成本管理节流策略的有效途径。成本控制的直接效果是降低成本，增加利润。但应该认识到，成本控制不单单是降低绝对数量，而是依靠精细化管理提高资金使用效率、人员的单位贡献率，摊薄相对成本。 内部管理流程的优化是一个系统工程，应根据经销商自身运营特点进行设计与实践，并建立相应的监督和检查体系以保障其稳定运行。我们建议经销商应从三个领域着手：建立多层次责任成本管理控制体系；针对业务管理流程，有的放矢；结合市场环境，关注运营高风险领域；而经销商集团则应充分考虑并发挥自身的规模优势。 第一，建立多层次责任成本管理控制体系 实行责任成本控制有助于加强成本管理、落实成本责任、进行成本考核，实行责、权、利相结合。首先就需要构建成本控制体系，体系中要层次分明，将具体措施落实到实处。并在管理层的指导下，明确各层次的任务责任；其次还要建立以责任为中心，做到责权、责利的有效匹配和落实，权责明确，奖惩分明等。例如，汽车售后服务涉及到很多环节，如售后回访人员、4S店前台接待人员、维修技师、管理人员等，实行多层次责任成本管理体系，即要求充分加强各个阶段工作人员的成本意识。所以以汽车售后服务为例，经销商可以根据其内部组织结构和内部业务流程的特点，来确定责任成本中心，即以管理层为中心实行高层控制，同时建立各部门、各环节的多层次成本控制体系，即售后回访层、前台接待层、维修技师层、其他工作人员层等，把成本责任落实到每个人身上，最终将成本控制建立在责任控制基础之上。 第二，针对业务管理流程，有的放矢 新车销售业务以及售后服务业务是经销商最为核心的两块业务，针对这两块业务管理流程，我们认为需要侧重点进行成本管理，有的放矢进行成本管理。 新车销售业务流程之营销成本管理对策 在新车销售服务的各个环节中，我们认为最重要的是对营销环节进行成本控制，主要集中在营销人员和营销费用的管理。其实从去年市场行情低迷开始，不少经销商就已经提出“精兵简政”、“苦练内功”的经营思路。然而，在必要开支无法缩减、同业竞争加剧同时对销量又有一定要求的背景下，营销支出能够缩减的幅度有限。对于营销成本支出，我们有以下建议： 1. 建立以成本中心为基础的财务核算及绩效考核体系 营销人员在整个汽车的销售过程中占有主导作用，也是这个环节成本占比最大的部分。德勤根据国家工商行政管理总局、美国汽车经销商协会颁布的相关数据分析发现，中国市场经销商的销售顾问人均月销量比成熟市场低约113%（图2）。 由此可见，我国经销商销售顾问的销售贡献力存在相当大差异，经销商可通过建立以成本中心为基础的财务核算及绩效考核体系；同时健全相应的激励机制提高新车销售顾问的工作效率及效果，并积极调动售后服务人员与新车销售顾问的配合度，进一步提升销售转化率，还可通过提供专业培训提高新车销售顾问的整体服务能力。 2. 建立单车层面的利润分析体系 营销费用近年来呈现了螺旋上升的趋势，这充分体现了经销商服务和业绩不得不靠“钱”推进、同业竞争更加激烈的残酷现实。据中国汽车流通协会2012年经销商百强统计分析：2012年单店销量为1344辆，2012年单车营销成本为4234元。建立单车层面的利润分析体系，即，每一辆车的毛利减去对应的营销成本，人力成本及财务成本后的利润分析。这将有利于经销商分析单车盈利状况变动的原因和变动趋势，为采取营销措施指明方向。 3. 建立基于全生命周期的客户价值管理体系 销售环节的核心对象是客户，建立科学的模型，形成基于客户全生命周期的价值管理体系，将更加有利于经销商提升客户投入产出效率，从而形成更加科学的成本管理。 我们建议经销商对客户按一定的消费习惯进行合理的分类后，用此类客户新车销售、关联销售（包括售后收入、二次购车、推荐购车等）的毛利总和，减掉销售达成前投注费用，包括市场费用、营销费用等，以及销售达成后投注费用，包括客户关系管理相关费用、售后的市场及营销费用等，计算出在此类客户的真正投资收益。根据上述理念，建立将客户价值的管理延伸至整个客户生命周期进行建模，分析消费习惯并将客户分类，按分类结果对不同客户进行不同的投资，从而提升经销商市场费用、营销费用、客户关系管理相关费用的投入产出比，以优化成本管理，增加经销商利润。 售后服务业务流程之维修成本管理对策 在售后服务的各模块中，维修服务对售后总毛利贡献最大，德勤《2012年卓越经销商标杆》数据指出，中国乘用车市场售后服务维修毛利率高达80%-85%。而在乘用车维修服务的各个环节中，采购成本控制、工时成本控制、质量成本控制都发挥着很重要的作用。德勤根据国家工商行政管理总局、美国汽车经销商协会颁布的相关数据分析发现，中国市场经销商的销售顾问人均月销量比成熟市场低约129%（图3）。 对于维修服务成本支出，我们有以下管理建议： 1. 借助信息化系统的建设，优化采购决策 由于汽车的维修需要大量的配件，所以配件的采购成为汽车售后服务的一大业务流程。经销商可借助信息化系统的使用，整合配件的采购、入库、销售以及出库等业务数据和财务数据，既有利于控制数据质量，提高数据准确性，又有助于采用系统化的采购决策来优化成本支出。 2. 合理安排售后预约，提高工作效率与效果 维修派工及维修作业阶段的服务是通过工时价值来计算的，经销商可以通过提高售后维修工作效率，最小化客户等待时长，合理控制工时成本。在成熟汽车市场，管理先进的经销商通过使用自动化的预约排班管理系统，对每个工位精准计算并显示标准工时、实际公式、预计仍需时间等等，极大提高售后工作效率。 3. 加强专业人才的培训，避免不必要质量问题 经销商需要加强对专业人才的培训，在这个过程中，经销商应结合品牌的售后服务需求以及职工的个人特长，充分进行人才培训的需求分析，并积极利用资源，优化培训效果，避免不必要的质量成本支出。 第一，结合市场环境，关注运营高风险领域 2012年我国汽车市场低迷，以豪华车为例平均60天的库存周转天数使得经销商必须降价促销，毛利水平因此显著下降。据中国汽车流通协会经销商百强统计分析，2011年底和2012年底，中国百强汽车经销商的平均资产负债率分别为70.39%和77.43%，均超了70%的行业标杆而且有不断增大的趋势。2012年中期，自有资金与运营资金比不足30%的经销商比例更是接近69%。同时，上市经销商集团2012年财务费用占毛利比同比增长109%，从2011年底的10.57%增至2012年底的22.13%（图4）。
造成上述局面的原因在于，一方面经销商盈利水平持续下降，另一方面经销商融资成本逐年攀升。在当前形势下，上游厂商开始调低市场预期，这对经销商而言，是释放库存压力、减少借款利息的良好契机。财力雄厚的经销商集团应该利用好资金池管理优势，充分提高自有资金的使用效率，同时也应该努力避免由此造成的单店的流动性风险；上游厂商也可考虑便捷、优惠的贷款计划，指导和协助经销商降低流动性风险。 第二，经销商集团的特殊考虑 相比于单店经销商，经销商集团在中国汽车行业具有规模优势的核心竞争能力。经销商集团可借助规模优势，提升服务和管理水平，实现业务规模和盈利能力的可持续发展。但应根据国家政策和市场情况的变化及时调整，理性控制业务规模的扩张速度，并严格控制各项固定成本支出的增速。尽管降低固定成本支出往往会影响公司的服务和销售能力，但经销商可以通过其它措施进行弥补。减少计划之中固定资产的投资，即减少增量性固定成本，以及适当出售固定资产，减少亏损资产的持有量，都是符合经销商长远利益的战略举措。集团经销商还需要加大对信息系统整合的投入，统一管理经销商的信息系统，标准化数据格式，保证数据准确性和可用性，为集团提供实时的库存商品、资金流动、负债水平等信息，以便于资源调配和现金流量控制，降低库存水平，缓解资金压力，从而提高集团管理决策能力，保持竞争优势；集团经销商还可以通过集团采购降低采购成本，这是单店经销商难以比拟的核心竞争优势。 盈利模式创新是确保成本管理可持续性发展之基础 目前，相比欧美成熟市场的经销商，中国经销商仍属于偏前端驱动型，即以新车销售为利润主驱动力。因此，利润会随外部环境波动，受新车销售利润影响较大。德勤《2012年卓越经销商标杆》数据表明，中国汽车行业标杆经销商平均前后端毛利贡献比例约为63：37，而在成熟市场，前后端毛利贡献能达到50：50的水平，即有一半的利润来自于售后服务。相比成熟市场，中国汽车市场售后业务仍有较大差距，市场增长的潜在空间还有很大。美国汽车流通协会（NADA）发布的2012汽车产业报告显示，2011年美国的汽车经销商在二手车经营方面表现非常出色，其销售收入能占到总收入的1/3，销售台次占总销量的51%，新车销售中二手车置换率为35%，而中国二手车销量以及利润率都与成熟市场仍有很大差距。 随着我国市场由新型市场向成熟市场的过渡，经销商应创新商业模式，在运营中适时优化业务结构，转变传统的新车销售一枝独秀的盈利模式，扩展售后服务和二手车等业务，大力发展高毛利的汽车后服务市场，增加金融保险、租赁等汽车附件产值业务，是未来填补经销商利润流失的新途径。 首先，加强售后业务的发展，促成新车销售与售后业务拓展形成良性循环。 一方面，经销商需要着眼于扩大售后保有量，这就需要经销商通过优化销售激励机制、加强客户关系管理、提升销售技巧，达成更多的新车销售，同时加强销售与售后联动，提高售后服务转化率，从而增加售后保有量；另外，经销商需要增加售后销售人员以及专业技师在销售技巧方面的培训，增强售后人员销售意识，及时洞悉客户的再次购买或者置换的需求，并与新车销售默契配合，从而形成新车销售与售后服务的联动及良性循环。 另一方面，着眼于提高售后产值和售后业务的毛利贡献水平。优化售后业务流程，通过合理安排售后预约排班，加强技师技能水平，提升工位利用率，从而提高售后进场台次和产值。此外，经销商可借助于新车销售业务市场活动推广的积极效果，推动售后服务市场的发展，同时增强客户关怀投入，培养忠诚客户、提高客户满意度，从而提高售后服务美誉度。 其次，提升二手车业务份额，增加二手车利润对经销商整体运营的利润贡献。 一方面，在二手车价格评估体系仍不健全的条件下，经销商需要储备专注于评估以及维修的专业人员，并及时跟进相关部门定期发布的二手车指导价格，结合自身运营品牌的厂商指导价格，公允定价；此外，在公允评估价格基础上，通过有保证的售后服务提升经销商二手车的市场信任度及认可度。例如目前某些豪华品牌的认证二手车已提出一年或不同时限等同新车的售后质保。 另一方面，在条件成熟时，提升二手车的业务重视程度，积极获取厂商支持政策，加强二手车的市场推广投入，并适时引入二手车金融服务支持，在品质以及市场双重保障下，铸造经销商优质二手车服务的品牌。 第三，大力发展高毛利的汽车后服务市场，挖掘效益增长点。 在国内新车市场竞争越发激烈的情况下，经销商在新车销售方面获得利益越来越艰难，而后市场服务就成为了其另一主要效益增长点。在未来几年，我国汽车保有量仍将以较快的速度递增，随之而来的汽车后服务市场--精品销售、改装业务、汽车美容、养护等，将成为一个庞大的黄金产业。有业内人士曾以“3000亿元市场规模、40%利润率”来概括未来几年的中国汽车后服务市场。经销商应大力关注并发展汽车后服务市场，抓住效益增长点，提升整体盈利水平。 最后，加强对金融、保险业务的重视度，提升汽车金融及保险。 作为汽车产业价值链上最具价值的一个环节，汽车金融越来越多地得到了国内经销商的重视，尤其在近两年融资租赁可高达20%以上的利润率，为经销商或经销商集团带来的巨大利润更是让业内人士眼前为之一亮。 广义的汽车金融保险业务，指汽车的生产、流通、购买及消费环节中融通资金的金融活动，包括汽车贷款、融资租赁、经营性租赁、汽车保险、保修等业务。对于经销商或经销商集团而言，涉及厂商对经销商的汽车批发金融，以及经销商对消费者的汽车消费金融以及租赁或二手车金融。 目前我国经销商对于金融保险业务的看法还仅停留于为新车销售提供便捷的定位，对于有实力的经销商集团，应把汽车金融作为提升集团整体盈利能力以及产业链的全面布局的一大目标来加强；对于有资金实力的经销商集团，也应适时开展租赁业务，提升集团的整体盈利能力。 成本控制是经销商运营管理活动中永恒的主题，但应该认识到，成本控制已经不仅仅是影响经销商利润的简单因素，而是关系到其核心竞争力、市场占有率、未来发展潜力的重要因子。同时，成本控制是一个循序渐进，不断深入的过程，成本控制管理绝不是一劳永逸的，只有在不断变化的内外部环境下，厘清外部的机遇和挑战，认清自身的优势与劣势，将成本控制策略与时俱进，才能使经销商在激烈的竞争浪潮中实现可持续的发展。
