爱华网企业只有把客服人员当作上帝，客服人员才会把顾客真正当作上帝。因此，善待客服人员、让客服人员满意是企业提高服务质量的必经之路。霍桑实验中得出的员工是社会人、对员工必须进行人本管理等结论，启发我们不仅要提高客服人员的工资，而且要关注客服人员的其他需求，并通过引导非正式组织、让客服人员参与决策，进一步调动客服人员的工作积极性。
很多企业总在强调“顾客就是上帝”，高度关注客户满意度，但对客服人员漠不关心，从不考虑客服人员的满意度。殊不知，如果客服人员对企业不满意，他们会有意无意间对顾客冷言冷语，甚至把自己在公司受的气向顾客身上发泄，这样的情绪传递模式怎么可能让顾客感到自己是上帝呢？ 那么，如何才能够让客服人员满意呢？霍桑实验中得出的员工是社会人、对员工必须进行人本管理等结论，对激励客服人员也很有启发。企业必须善待客服人员，在管理和激励客服人员过程中充分做到以人为本，才能使客服人员用心为顾客提供优质服务。 一、霍桑实验的结论及其开创性价值 1924年，霍桑工厂的研究者在继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的试验研究。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加。但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率，有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也发现与效率无关。 1927年，哈佛大学教授梅奥等人应邀参与该试验。结果仍然是：在不同待遇和福利条件下，工人始终保持了高产量。研究者从这一事实中意识到，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，这说明职工的士气和群体成员的心理状态是影响生产效率的更重要因素。 后来，研究者对2100名职工进行了采访，开展了一次涉及面很广的关于士气问题的研究。研究中学者们也发现，正式组织内存在着非正式组织，这种非正式组织内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，他约束着每个成员的行为。 霍桑实验开创了关心人、重视人的先河，人际关系学说由此产生，从此也开始了人本管理理论在工业化国家的全面和深入应用。二、除了工资，客服人员还有哪些需求？
霍桑实验得出了员工是“社会人”的结论，这首先意味着员工希望在满意的社会环境中工作，工资并不是员工的唯一需求。此外，员工还有学习进步的需求，更有向自己信任的“小社会”释放压力的需求。 1．为客服人员营造满意的“社会环境”
在霍桑实验中，由于研究人员的介入，等于为工人再造了一个“社会环境”。参加试验的女工在新的社会环境中，由研究人员领导，感到不像在工长监督下那样受拘束和压抑，因而建立起一种更加自由和愉快的工作气氛。在这种新的环境中，他们感到被尊重，感到自己的重要性。结果，工人的劳动热情大大提高，缺勤率减少约80％。 这给我们的启示是，企业对客服人员的管理，应从强调服从向主动为他们营造满意的环境转变。但是，多数企业只重视改善客服人员的物质环境，却忽视改善他们的“社会环境”。客服人员面对不同类型和不同态度的顾客，在服务过程中，心理情绪波动会比一般人更大。因此，让他们及时从消极情绪中解脱出来，或者说从一开始就不被消极情绪所影响，就能提高服务质量。 企业开展服务质量改善试验项目，并引入外部专家全程跟踪研究，本身也能增加服务人员的自豪感，提高服务质量。这意味着，开展这种模式的服务质量改善试验项目既可以探索总结服务工作的规律，又能直接带来服务质量的提高，真是一举两得，企业应多开展这样的试验项目。 2．为客服人员提供组织学习平台 员工作为社会人的特性决定了员工对群体活动有强烈的需求，组织学习能够把员工群体活动需求与个人发展需求结合起来，是一举两得的措施。在霍桑实验中，被试验小组在研究人员的引导下，其实已经被培育成了“学习型组织”，他们一起讨论工作中的感受，探讨提高效率的方法。 组织学习能力的一个重要标志，就是能否把从错误行为中学到的经验转化为组织的显性知识，使整个组织成员能够避免再犯同类错误。客服人员通过组织学习，能够分享服务工作技巧，避免错误做法重复出现，能够起到凝聚团队、减少重复劳动、提高工作效率的作用。 企业应为客服人员提供组织学习平台，在建立Q&A问答库、应对棘手问题问答库的基础上，再建立一个错误库，使客服人员能够在错误库中找到以前的客户服务中所犯下的错误，避免类似错误重犯，让客服人员在组织学习平台上，满意度进一步提高。 3．定期发泄式访谈 霍桑实验中有一个关于职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的访谈计划试验。由于研究人员的耐心与关怀消除了2000名左右职工对企业管理当局的戒心，让员工讲出了心里话，在其他条件都没有改变的情况下，员工却感到情况改善了。让员工开口讲真话的意义更多的是在于让他们有一个“发泄”的机会。如果说工业社会破坏了促进团结的文化传统，造成了“社会解体”和“不愉快的个人”，那么“服务社会”所造成的“心理垃圾”几乎让人们不堪重负。心理压力往往产生于疲劳和焦虑的积累，如果服务人员的心理不满长期得不到发泄，久而久之会造成习惯性消极累积。因此，企业提供专业心理咨询人员，以第三方的身份介入员工的工作访谈中，让员工说出他们的不满，等他们把自己的不满释放完毕之后，服务质量就会大幅度提升。 三、引导客服人员中间的非正式组织 笔者所著的《客户服务问题管理：震撼客户心灵的艺术》认为，引导服员人员中间的非正式组织，并发挥其各级作用，可以增进客服人员之间的和谐感，提高他们的满意度。 1．建立心理支持系统 霍桑实验中，非正式组织的存在限制了小组成员的高生产率，也保护了小组成员的生存愿望。与工业生产所不同的是，客户服务人员的生产率更多的是以服务质量来衡量，而服务质量又往往受客户服务人员情绪波动的影响。客服人员所面对的复杂环境，意味着他们需要一个良好的心理支持系统，在员工情绪低落时，只要属于同一个心理支持系统的员工给他一个微笑就能让他产生强大的自我复原能量。心理归属必须是人格化的，不能由非人格化的正式组织来完全替代。在心理支持系统中，非正式组织成员之间的默契起着很大的作用。 2．增强团体力场引力 如果说心理支持系统是非正式组织中最小的亲密系统，那么团体力场就是非正式组织中整体的情感吸引强度。在霍桑实验中，非正式组织内部的潜规则、限量生产的指标都促进了团体力场的培育。团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，这些力涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性感情及其相互之间的看法。在这个动力场中，团体行为是各种相互影响的力量的一种错综复杂的结合，客户服务就是一个团体力场的作用空间。在服务过程中，各个服务环节的活动彼此相互影响，员工的服务质量互相渗透，员工的情绪也彼此传染。正式组织能确保服务流程规范化操作，而在团体动力学引导下的非正式组织成员之间的相互支持、协同工作对提供超值服务起着决定性的作用。例如，新加坡航空公司成立的各种俱乐部让空乘人员能够在轻松愉快的环境中，互相认识，互相吸引，其实就是发挥了力场引力的作用。 3．塑造服务精神领袖 霍桑实验是在工业化时代借助研究人员的加入创造了另外一个社会环境，从而提高了生产效率，这是依靠外力。在知识经济时代，客户服务人员需要依靠内力来让服务变得持续完美。而这个内力就是企业管理者所塑造的卡通服务精神领袖，它集服务精神与服务品格于一身，成为客户服务人员自我对照与激励的化身。榜样的作用在于示范、凝聚整合、舆论导向和调节化解等。美国的商业银行(Commercial Bank)为激励员工士气，每到星期五，便派出“哇巡视队”(Wow Patrol)和服务精神领袖“C先生”到各营业部看望员工，并为员工们照相。员工们全部穿着红色服装，本来显得很正规的银行看起来就像是开圣诞舞会。 四、让客服人员参与决策 《客户服务问题管理：震撼客户心灵的艺术》（上海人民出版社）一书指出，人际关系学说的发展，是为了弥补科学管理中侧重效率逻辑的片面性，实现情感逻辑与效率逻辑的共生，达到企业与员工“双赢”的最终目的。 霍桑实验中，专家不断询问员工意见，并及时调整工作方法和内容，这是员工参与决策的一个环节。让员工参与决策能够极大地体现员工的价值，激发员工工作热情，因而是以人为本的高级表现。迪斯尼乐园的成功与充满激情和创意的员工密不可分，让员工参与到管理决策，奉献他们的智慧已经成为迪斯尼的一种习惯。 让员工参与决策不仅是以人为本、激励员工积极性的需求，同时也是提高决策正确性的有效措施。索罗维基（James Surowiecki）在《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出，在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。 在20世纪90年代末，加州理工学院普洛特（Charles R. Plott）和陈其一（Kay-Yut Chen）在惠普公司内部建立了一个名为“交易市场”的员工集体决策小组来预测打印机的销量。第一次试验结果表明，“交易市场”得出的结果与实际销量差了6个百分点，相比之下惠普官方的预测与实际销量却差了13个百分点。在接下来的三年里，“交易市场”75%的预测结果都要比公司的官方预测准确。鉴于这些成功经验，惠普公司把这个试验推广到不同部门，甚至把“交易市场”的预测结果编入到该部门的常规预测里。 员工参与决策与前面所述的开展服务质量改善试验一样，也是一举两得的举措，因此企业更应该大力推广这些措施。通过推广这些措施，不仅能够提高决策的正确性，而且能够让客服人员享受到上帝的感觉。企业只有把客服人员当作上帝，客服人员才会把顾客真正当作上帝。
