饥荒挫败隐藏结局 迪斯尼的挫败之旅



  (美)克利夫兰州立大学工商管理学院名誉教授/罗伯特8226;哈特利

  

  迪斯尼的全球扩张颇为不顺。日前,香港迪斯尼乐园公布的年度财务报告显示,在截至去年10月3日的2009财政年度,收入25.4亿港元,净亏损为13.15亿港元。香港特区商务及经济发展局局长刘吴惠兰表示,特区政府不满意乐园的财务状况,将会加强监察乐园的日常运作,并在股东会督促其做好成本控制及提升运作效率。

  

  事实上,1992年,欧洲迪斯尼乐园开业不久,迪斯尼就发现其无法实现预期的收益目标。当时正好赶上欧洲严重的经济衰退。欧洲游客远比美国游客要节省得多,很多人自己带饭,不住迪斯尼宾馆。一名来自法国南部的名叫柯琳的游客,就是典型的“不花钱”代表,她与丈夫以及3个孩子在乐园游玩了3天之后,她说:“这是个无底洞。每当我们游览一个地方时,孩子总闹着要买东西。”

  

  无法实现的预期

  

  投资者的思考逻辑与推论或许是对的,但他们的预期根本就无法实现,他们认为无论是什么价格,都一定会有人光顾。欧洲迪斯尼乐园成人门票价格是42.25美元,比美国还贵。在乐园门口的迪斯尼宾馆旗舰店,一个房间一晚就要花费340美元,这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪斯尼很快就发现,乐园宾馆的平均入住率降到了50%。客人们不愿停留更多的时间、花更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。

  

  迪斯尼的管理层不久就意识到犯了一个计算错误。去拥有3个主题乐园的美国佛罗里达州迪斯尼乐园,游客通常会待上4天以上,与此相比,来游览只有一个主题乐园的欧洲迪斯尼乐园的游客,一般只会待上2天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩,第二天一早结账退房。

  

  尽管早期有人批评欧洲迪斯尼乐园,但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园,自从开放以来,每个月都可以吸引近100万游客,并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾,使得欧洲迪斯尼乐园,成了欧洲花费最大、最吸引人的地方。但大量节俭的游客,并没有让迪斯尼实现收益与利润目标,也无法弥补其日益膨胀的管理开支。

  

  其他一些经营不当与预计错误,也给迪斯尼带来了伤害,其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定,使欧洲人很不满,因为他们在午餐与晚餐时喝酒已经成为一种习惯。迪斯尼还发现游客人数有高峰期与低谷期,高峰期每天的游客人数要比低谷期人数多出10倍。因此,在淡季时,公司就要解雇一定数量的员工,而这又违反了法国严格的劳动法。

  

  还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐,因此缩小了餐馆的规模,”一位管理人员回忆道,“结果怎样?每个人都要吃早餐,我们不得不努力在仅有350个座位的餐馆里,为2500人提供早餐。”

  

  在1993年9月30日结束的财政年度里,乐园的亏损额已高达9.6亿美元,并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。沃尔特迪斯尼公司直到次年春天,还在筹集1.75亿美元,用来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个步履维艰的乐园,还背负着沉重的利息负担。

  

  拯救行动

  

  在第一个财政年度内,欧洲迪斯尼乐园每天损失超过250万美元。但情况并不像统计数据显示的那样可怕,实际上,欧洲迪斯尼乐园仍然产生了营业利润,只不过非营业成本支出使其出现了较大的赤字。

  

  欧洲迪斯尼乐园花了20个月才平息那些风波,并调整各种错误的估计,主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪斯尼商品意愿的错误估计,乐园的运营状况也得以逐步改善。

  

  到1994年初,欧洲迪斯尼乐园变得更能为人们所接受。一些酒店房间减了价,例如,从每天的76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票从38美元降到30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900多个工作岗位,经营成本也降低了7%。

  

  效率与节约成了欧洲迪斯尼乐园新口号。商场里的商品从30000种削减到17000种,剩余的都是纯粹的美国迪斯尼产品(公司原本以为,欧洲人更喜欢精致的商品,而非绚丽俗气的米老鼠纪念品,事实并非如此)。欧洲迪斯尼乐园提供的食品种类也减少了50%以上。

  

  迪斯尼管理层希望通过将酒店出售给私人经营,而减少沉重的利息负担。但是,这些酒店的入住率只有55%,这对于投资者来说,实在没有太大的吸引力。而且,乐园到巴黎市中心仅需35分钟,这样许多游客就住在城里了。

 饥荒挫败隐藏结局 迪斯尼的挫败之旅
  

  分析人士在讨论是否彻底放弃欧洲迪斯尼乐园的时候,忘记了奥兰多的迪斯尼乐园原先也曾如此的令人失望,其成本比预期的要高,而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪斯尼乐园后来成了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。

  

  修正管理方式

  

  近年,香港迪斯尼也面临巨大问题。2010年1月,香港旅游发展局主席田北俊指出,在约占1/3的内地游客中,广东游客占了一半。估计在上海迪斯尼营运后,访问香港迪斯尼的游客将减少20%。2005年开幕的香港迪斯尼所面临的问题,并不仅仅是开源节流吸引游客这么简单,自身产品的先天不足仍然是症结所在。香港迪斯尼是全球最小的迪斯尼,为了增加更多的娱乐内容和吸引力,扩建似乎是唯一的选择。

  

  2009年7月,特区政府的迪斯尼乐园扩建计划曾在香港引起热议,当时争论的焦点之一是,特区政府投入大量资金而回报到底有多少?现在看来,2009年度财报可能让投资者信心大失。

  

  从巴黎迪斯尼乐园获得的经验很管用:尽量减少固定成本,并尽量延长游客的游览时间。切忌自大,特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感,而迪斯尼的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横,这就不可避免会产生冲突。迪斯尼自以为是的态度让人反感,而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议,答案总是千篇一律:“按照我们说的去做,因为我们最专业。”

  

  

  我们常常发现,伟大的成功总是难以持久,它们缺乏使之持续的力量。在某些时候,成功的模式不是消失了,就是被遗忘了,再或者就是不够完美。而在某些时候,则是企业的成长,超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手,经常会隐藏起来,并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪斯尼乐园案例中所看到的那样,它固步自封,没有重视改变观念,不愿修改陈旧的成功模式,使得公司在不同环境下的发展,变得更加困难甚至十分冒险。

  

  欧洲迪斯尼乐园为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢?当然,它的不幸在于,精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格,而严重的经济衰退无疑又让其情况更加恶化

  

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