迅雷CEO邹胜龙:融资就像是男女朋友同居



    迅雷自诞生以来,一直在争议中进行自己的事业。创始人邹胜龙也曾为找不到价值认可而苦恼,但现在,他已不再为此苦恼,“嘴长在别人身上,别人怎么说我们听听就行了。事情总是有两面的,我希望大家看到事物阳光的一面。”

迅雷CEO邹胜龙

    2007年11月末,邹胜龙在“IT龙门阵”上做演讲。到台下观众问答环节,邹胜龙很虔诚地向观众中的老前辈炳叔提问,“迅雷往下该怎么做才能做得更好?”

  炳叔侃侃而谈,“我觉得迅雷在北方人心目中最大的分歧就是说他太像一个暴发户……”邹认真倾听,并一一加以肯定,还自我检讨:“迅雷在这么短时间内突然暴发,是有一点儿头重脚轻的感觉,找不到大家对它价值认可的地方……”在互联网界,炳叔的一张大嘴曾经得罪过无数人,邹主动向对方请教,确实出乎很多人的意料。演讲结束,面对蜂拥过来的交换名片的观众,邹胜龙直接把自己的联系方式敲在了笔记本桌面上,然后把电脑转过来,请大家各自记下。

  邹胜龙是性情中人,创业初期,有一次迅雷开年会,他当众动情地回忆起了迅雷过去的创业历程,台下不少员工感动的潸然泪下。年会结束,“迅雷在线”部门的同事们在一块合影留念,邹见后主动走了过来,一脸谦和地站在最后。

  平台激情

  细节显露性格。以旁人观来,邹胜龙很随和,对谁都一副客客气气的样子,平等意识也很强。作为迅雷的创始人兼CEO,他一直强调,重视平等和参与感也是迅雷公司一直追求的管理文化。据说直到2007年初,迅雷也没有给领导层配单独的办公室,创始人坐在和员工一样的隔间中,员工的工牌上,也不注明每个人的资历和职位。“其实我们想表达的意思是,大家在交流的时候,有一个平等的平台。”他对《当代经理人》记者表示,“我们想要所有的同事感觉到:你不是这个公司普通的雇佣员工,你是一个参与公司发展的重要成员,在整个公司的发展里,你有充分的话语权。”

  而这种管理风格最初的起点,来自工程师出身的邹胜龙对于工程师文化的一种理解。创办迅雷前,邹胜龙在硅谷做过工程师,也当过技术带头人,还有过三次失败的创业经历,做过领导也被人领导过的邹胜龙很理解软件工程师的渴望与追求。

  “我希望我们做事情的时候,知道为什么而做,我认为在这种情况之下,我的创造力、我做事情的动力,才是最大的。如果我只是一个很被动的,被老板告诉我要做什么的人,这时候我就只把这个东西当作一份工作,就不能激发出大家的创业激情。到今天为止迅雷还是一个创业企业,我希望每一个人都有这种激情,那么讲到激情的时候,你必须要给大家一个参与平台。没有参与感,怎么能谈到激情呢?”在邹胜龙眼里,构建参与平台是动力之源,而他亦有了充分的阅历和经验来引导和激发出手下人的潜力。

  2009年,迅雷员工从2006年的200多人扩张到600多人,其业绩也欣欣向荣,营收达到3亿多元,是2007年的3倍。公司在迅速成长,办公情况也有了新变化。领导们现在有了办公室,对于工牌问题,邹不愿再多谈细节,他只强调细节背后所表达的参与平台一直没有改变,迅雷的管理文化没有改变。同样,他对技术的重视也一直没有变,他认可企业做大以后要更重视管理,“但回过头来,你还得重视产品和技术,如果没有产品和技术,你管理再好有什么用呢?”

  非典型拼命者

  “邹胜龙是非常优秀的创业者。”迅雷一位早期员工不止一次向《当代经理人》强调,“技术也很强,在产品定位和数据分析方面都很强。邹也是一位非常拼命的创业者,迅雷的快速下载乃至迅雷公司的快速发展,都离不开他和创业团队的拼命。”

  拼命一词,用在创业初期的邹胜龙身上,并不过分。“他的工作量也很大,每天肯定是最晚一个离开公司的人,一般至少工作到晚上9点~10点”。对于创业多年,有家有钱又不愁生活的老板来说,这实属难得。在老板的带动下,整个迅雷形成一种比较自觉的加班文化。“别人干8小时,迅雷的人可能干10小时或者更多,周六也没有休息,其他公司光时间就比不上迅雷。”

  但邹胜龙本身并不乐于将自己和迅雷塑造成拼命三郎的角色。他表示自己现在已经不是公司里走的最晚的那个人了。在迅雷创业早期,自己走的晚,是因为每天晚上要担当免费司机,送所有人回去。

  “我承认迅雷是一个比较勤奋的公司,虽然不是勤奋的人都能成功,但不勤奋的人肯定不能成功。”邹胜龙说。他同时对公司的加班文化也做了澄清,“加班这个文化并不属于迅雷,它属于整个IT行业的这么一个氛围,就是工程师一般愿意在一个比较安静的环境里做开发,所以很多人因此早上就来的晚一点,很多人喜欢做夜猫子,愿意晚上做事情。这也是整个IT业很典型的一个文化。”

  “我们目前属于创业阶段,当年的百度、腾讯也都是这样的,这其实很正常。一个创业阶段的公司,如果他的工作强度比一个成功的公司还要小的话,这个公司凭什么成功?”

  桌上足球是迅雷内部都挺喜欢的一项运动,邹胜龙也非常喜欢。除此之外,他表示现在也会经常去做一些乒乓球、羽毛球之类的轻量级运动。只是邹胜龙自从回国之后,身体就一直不太好,经常生病,桌上总是摆着很多药,这几年头发也白了很多。邹将之归结为空气等方面的因素,坐得太久也是一个原因,而在旁人看来,他还是因为劳累过度。

  “如果迅雷达到我期望的话,我就先革自己的命,把迅雷从我手上拿出来,交给下面一个更加年轻的,更加有活力的领导班子。”邹胜龙向《当代经理人》记者表示。

  战略:从柔道到相扑

  《当代经理人》:你曾经说过,“在选择进入某个行业时,要反常规思维,避免进入一个热点和焦点行业,不追逐大的潮流。”也有人评价说,迅雷的成功是因为爆了一个冷门,而且很幸运的是,当迅雷崛起时,同期的下载工具都是个人在单兵作战,所以你们没有遇上什么像样的对手。你是否认同此观点?

  邹胜龙:创业企业在早期资源相对匮乏,所以我们主张用比较巧的办法,即柔道战略,避免过早地进入到直接的竞争中。但当企业发展到一个相对成熟的阶段,尤其在寻找增长点的时候,应该是利用自己已有的优势,用相扑的策略,去寻找这个行业的焦点、热点。例如新浪的明星博客,他就在方兴东(注:博客网董事长)打开市场以后,用了自己的一个部门去跟进,而且做得的非常好。战略上分不同阶段,你要有自己的一个判断。

  但实际上,即便你的战略对了,并不意味着你就赢了。战术上你还要有非常具有竞争力的产品。迅雷是一个在下载引擎这块有很厚积累的公司,它是一个像百度、谷歌这种企业,它用了一种门槛非常高的搜索引擎技术,理论上说,这不是一个人能做完的事情。所以这个意义上说,不是说单兵,还是团队去做事情,而是说你在做一个技术含量非常高的一件事时,你的产品战术这块已经有了一定的优势。产品上有非常高的壁垒,这个壁垒就要求你有非常大的资金和人力资源的投入,不是说一个人对两个人,或者一个人打不过两个人,不是这个概念。所以,我觉得战略和战术,在不同阶段都选择对了,才能胜利。

  融资:男方心态与女方原则

  《当代经理人》:从迅雷的几次融资历程来看,基本上都比较谨慎。大家都知道选投资方时,要选那些有经验、有背景、有实力的合作伙伴。但很多时候,创业者其实应该是处于弱势地位的,尤其是在一开始特别缺资金的时候。请你跟我们分享一下,这个时候应该如何去调整自己的心态?

  邹胜龙:这个特简单,就如你交女朋友一样,如果你觉得自己特弱势,那你就做得让女朋友满意一点,就要勤恳一点,经常送花,女朋友说话你要听……这是一样的。当你觉得你自己确实处在一个弱势地位时,你要更加清晰地去理解投资者要什么,然后就向他表达你有这些东西。这是很简单的事情。

  《当代经理人》:如果投资者提出的条件超出你的期望了,比如他说我要控股,这个时候怎么办?

 迅雷CEO邹胜龙:融资就像是男女朋友同居

  邹胜龙:这个就是你自己的事了,他提的要求你是不是需要满足?这个完全取决于你对他的期望是什么?比如说,结婚之前男朋友跟女朋友要先同居,你能不能同意?这都是自己的选择。如果觉得没关系就同意,觉得不能同意,这是自己的原则,就不同意。

  风格:无为而治与亲力亲为

  《当代经理人》:你做过技术领导者的角色,同时技术很强,在产品定位、数据分析方面都很出色。在管理风格方面,你是否倾向于无为而治和以身作则的身教?

  邹胜龙:你是不是能够无为而治,还是说你需要亲历亲为,这要看情况。大家都希望无为而治,无为而治最舒服。

  我的队伍里面,有些团队、事业部是很成熟的,他们曾经跟我有过非常好的磨合,我对他们的这种管理就是无为而治,我基本上不参与,不介入他们的参与,他们只要给我结果,我来按照结果的导向给绩效就可以了。但事情不可能都那么完美,还有很多时候,你碰到的团队,你要做的这个项目,处于早期的阶段,或者说这个团队没有跟你磨合过,那么这个时候你就需要有一个亲历亲为的过程。这个亲历亲为的过程,实际上就是一个磨合的过程。所以采用哪种管理风格要看情况,看项目。现在企业里面,这两种情况都有,既有我很放心的团队,去做事情,不需要我太多的

管理,也有需要我亲历亲为的团队。  

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