第6节:从今年起告别“忙穷”的日子(3)



系列专题:《有效制订年度经营计划》

  经营=组织工作×生产工作×营销工作

  仅仅依靠营销,很难将企业长久地经营下去;同样,仅仅依靠生产或者组织活力,企业也不会长治久安。比如说,粗放型企业在不规范的市场环境中,市场供不应求,营销工作就变得多余,产品只要生产出来就能卖出去,生产计划几乎等同于全部经营计划;但是,如果在成熟的市场环境中,同行业竞争激烈,营销工作就非常关键,没有适合的营销计划,产品再好也会无人问津;而组织工作在任何情况下都不可回避的是——即使组织中只有一个成员,他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。

  因此,能够有效提升企业运营效率的年度经营计划,必然是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划,而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各部门的工作目标,还要研究如何实现目标。只有这样,计划才有意义,否则就是纸上谈兵。

  管理的意义也正在于此。并不是一个人一年能实现一万的纯利润,一万人一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后,高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等组织职能,否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此,经营和管理总是分不开的。

  这就是本书中关于“经营”的概念。制订合理有效的年度经营计划,首先要在基础概念上统一认知,否则本书的各种工具、模板、表格和工作模型非但不能给企业带来收益,还会搅乱组织既已形成惯性的管理秩序。

  经营计划能带来什么

  一个公司可以没有战略,可以没有组织建设的工作,但它每年都必须要做一件重要的工作——制订年度经营计划。

  当一个公司只有几个人,规模很小的时候,或许用不上年度计划,因为领导者和管理者可以随机决定每天该做什么。可当组织规模逐步变大,变成几十人、几百人时,再由管理者向每位员工发送行为指令就变得很困难了,因为管理者很难告诉每位员工每一天、每个月该做些什么。

  随着组织的发展,公司的部门也在增多,会由原来的一个部门逐步变成七八个、甚至更多的部门。这时候,各个部门之间的工作更需要良好地协调与配合,否则就会出现问题。

  比如说销售部制订了一个改良产品外包装的计划,认为成功实施后能有效地缩短与竞争对手的产品包装差距,并能提高至少10%的销售额。当销售部欢天喜地地把这个项目传递给生产部的时候,却遭到了生产部的拒绝。生产部门反馈回来的信息表明,为了节约成本,生产部采用统一采购的方式准备产品外包装材料,现在已经把一年的材料统一采购入库,如果这时候改变外包装形象,无异于将已经准备好的大部分包装材料统统作废,从而会造成成本上升,尽管销售额有可能上升,但总利润可能会下降。

  表面看上去,这是企业部门间沟通没有处理好的案例,可实际问题却是年度经营计划出现了问题。如果在每年年初的时候,各个部门都能将自己的主要工作计划好,销售部提出在六月更换新包装的计划,生产部自然就只能采购半年的包装材料,部门之间的工作就会无缝链接起来,形成协调的组织秩序。  

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