爱华网中国人工作辛苦，工作时间长、工资收入低是有目共睹的事实，中国人勤劳的美德也是全世界公认的。那么，中国人的勤劳能换来企业的高效率吗？表1是美国《财富》杂志2012年世界500强的统计数字，它是根据企业营业收入进行的排名。为了衡量企业组织效率，在最后一列，我们计算了人均营业额。如表1所示，世界排名第一的荷兰皇家壳牌石油公司人均营业额为5.38百万美元，而同为炼油行业，排名第5位的中国石化人均营业额为0.37百万美元，差距接近15倍。在银行行业，中国排名前列的两大银行（工商银行、建设银行）的人均营业额为0.27百万美元，而排名第18位的荷兰国际集团的人均营业额为1.44百万美元，差距相差5倍多。而在汽车行业和计算机行业，中国进入世界五百强的公司与世界排名前列的公司相比，人均营业额相差不大，甚至更好。
纵观人均营业额高的企业，它们似乎有一个共性，都是生产型的企业 （如进入世界500强中的汽车行业和计算机行业的公司），他们拥有世界一流的生产设备和工艺，机器极大代替了人的操作，提高了生产效率。同时，他们不局限于生产效率的提高，还充分借助信息技术来管理企业。如对于人均营业额达到1.10百万美元的联想集团，最具优势和战斗力的就是拥有一个被其他企业羡慕不已的管理平台。这个平台已引入了客户关系管理系统、产品技术管理系统、供应链管理系统，使联想在物流、资金流、信息流和关系网络各方面的控制管理能力近乎完美。联想通过这个管理平台把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出高效率，使联想所有异地的产、供、销等财务信息在同一个数据平台上统一和集中展现。在原材料采购、生产制造、产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，实现了物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件，它实现了按订单生产的拉动型模式，实现了快速反应与柔性生产，并以此带来了供货满意度、交货准确率和客户满意度的提高。信息系统的实施，为联想的腾飞插上了翅膀。
相反，纵观人均营业额低的企业，企业内部的很多工作必须由人来完成，不能被先进的技术和机器所替代，如服务行业中的银行等企业，人的行为的不稳定性对组织效率会产生很大影响。那么，如何来提高企业中人的行为效率？我们首先要回答的是这些企业中的员工在干什么。企业中的员工无外乎在搜集信息、沟通和对称信息，然后思考和决策，最后做出行动。所以这些企业中的员工基本上都在进行SCDA，即“搜集（S，Seeking）—沟通（C，Communication）—决策（D，Decision）—行动（A， Action）”这样的循环反复。那么，提高这四个环节的效率，将会提高个人的整个工作效率以及组织的整体效率。
提高S阶段的效率
提高员工搜集信息的效率，也就是提高找相应信息和找相关人的效率。
在企业内部，时时记录组织中的信息与知识、整合、分享和更新，使个人与组织的知识得以永不间断的累积。建立企业知识分类体系，知识按部门、业务、载体类别归类，以方便所有员工熟悉、利用。工作软件还能方便组织成员间的搜寻信息活动，他们可以不在同一个地点办公，而是通过互联网连接在一起工作，可以远程访问存储系统以获得、访问、修改和检索共享的数据文件，确保企业中每一个成员随时、随地的以各种方式获得工作所需信息，减少信息和知识的传授和查找资料的时间成本。
组织除了要在方便员工查找信息方面下功夫外，还要在方便员工找人方面下功夫，确保员工能轻松地得到多个领域的同事或专家参与和支援，以提高员工搜集专业信息的效率。组织同样可以借助一些工作软件，方便企业将一线的销售人员、客户开发人员、客户产品设计人员、售后服务人员拉进事件当中，让他们通过“协办”、“督办”、“会签”、“知会”等等，快速的得到专业支持，避免反复拖沓和过高的人际交往成本。
提高C阶段的效率
要提高企业员工的沟通效率，一方面企业可以利用信息技术，集多种协同应用功能，实现多种协同应用的单点登录和互相联通，以多种方式（如文件、语音、视频、网络会议等）来实现不同组织间的个体沟通。信息技术的提高可以为组织成员间的沟通活动带来更多的自由度，协同双方可以选择最佳方式和最佳渠道来开展互动，以一种灵活的姿态参与到协同之中，增加人与人之间交流的机会。
另一方面，构建扁平化和开放的组织结构。传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制大大降低了上下级之间的信息沟通，导致很多时候，上级压制了组织成员的工作潜能和工作效率。例如在银行业，从表1中我们可以看到：虽然中国工商银行、中国建设银行和中国农业银行进入了世界500强，但它们的平均人均营业额小于0.3百万美元，与荷兰国际集团的差距相差5倍多。究其原因，国有商业银行脱胎于旧的计划体制，长期以来实行着严格的层级式管理，等级化严重，组织成员必须在各个层级的不同领导者的批准之下，按预定方案行事，受制度的约束不能违规，造成不可避免的组织行动迟缓，组织效率低下，严重制约了银行业的发展。要增加企业的效率，去除论资排辈的礼制秩序，取而代之的是扁平化和开放的组织结构。删除原有组织内大量的、臃肿的、富余的中间管理层级，将使组织扁平化。扁平化组织结构意味着管理重心的下移，权力的向下倾斜，意味着管理者与员工、管理者与市场、管理者与客户更加贴近，实现组织的全员决策，知识流动也大大加速，使组织变得灵活、敏捷、快速、高效，无疑增强企业组织的快速反应能力。企业组织变得更加柔性化，进而激发组织成员的主动性、积极性和创造性，推动组织的发展。近年来，跨国公司也在不断的减少管理层。如：1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人，福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部人员达30％。如今，越来越多的企业采用团队的工作方式，把个体成员有效的整合起来，实现团队成员优势互补，发挥每一个人的长处，克服短处。如此一来，既能对外部变化做出迅速响应，又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。
同时，我们要强调开放的组织设计，组织中各部门间破除条块分割的壁垒，组织与外界建立友好的界面，为个体之间(如不同部门的成员之间、组织成员与外界的顾客之间)的沟通和交流建立良好的基础。
提高D阶段的效率
要提高决策效率，就得讲求科学决策。如抛石头砸物，如果不做分析，乱抛一通，成功的概率很小，并浪费人力和物力。如若计算和分析抛的角度、方向、力量等关键因素，那么成功的概率就会大大提高。所谓决策科学，就是基于知识、经验和信息推演出来的决策。这样也会大大的降低决策的风险。
随着大数据时代的来临，提高决策效率，要基于数据和数据分析,而非基于经验和直觉。“或许在过去，公司还能拍脑门做决策，无视正确的统计数据，因为他们还能靠跟随行业‘惯例’糊弄过去。如今，有效的利用统计数据是竞争的必要条件。”以数据为基础有据可依的决策，是下一阶段工作逐步改善的基础，日积月累将提高企业的核心竞争力。就像沃尔玛，它并没有独占某种资源，卖的只是人们日常用品，销售渠道也并无特别，但为什么它能做到全世界最大呢？沃尔玛力求使自己成为最了解顾客购物习惯的零售商，它利用销售数据分析创造了“啤酒与尿布”的经典商业案例(尿布与啤酒这两种看似风马牛不相及的商品摆在一起使尿布和啤酒的销量大幅增加)。沃尔玛的成功是因为它从运营管理到供应链管理到销售管理都以数字为依据，这使得其管理能够日趋精细化和极具竞争力。
提高A阶段的效率
要提高行动效率，企业也可以充分运用信息技术，归纳和总结纷繁工作中存在的规律性，在工作软件中固化一些流程（如：报销流程），专职负责专事，一个环节完成自动跳转到下一个环节，节省搜寻信息、找人办事和思考决策的时间。
对于不能固定下来的工作流程，企业可以加强知识管理。分享和记录企业员工的实践经历、经验和知识，并有效地指导行动。这样的知识系统中，进行知识分类和设置一定的权限，根据不同的知识应用建立多维度的知识地图，方便员工随时随地获取相关知识，利用集体的智慧来提高企业员工的行动和应变能力。现今随着雇员的流动性频繁，如果企业不能很好地管理其所获得的宝贵的知识，新的员工进入企业则需重新摸索，大大影响组织效率。知识管理除了要记录内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等显性知识，更重要的是能挖掘和保存隐藏在人大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的经验等隐性知识。
企业就像一个黑箱，相同的资源配置，出来的结果可能不同。中国一些公司虽然做大了，但却不是真正的强。这就要求企业可以转向内部挖掘潜力，提高企业整体效率。向管理要效益已经成为业界的共识，就像北京大学光华管理学院张志学教授所说的那样：“在大的经济环境放缓情况下，效率是中国企业必须追求的目标。它需要我们把眼光由过去的从外部找机会转到看企业内部上来，于是我们发现效率问题变成当前企业发展的第一佳径。”
未来的企业中生产工人将越来越少，因为他们可以被机器所替代。而越来越多的知识型员工，有自己的价值主张，从而具有不确定性。知识型企业中的员工所从事的是机器所不能替代的“搜集（S，Seeking）—沟通（C，Communication）—决策（D，Decision）—行动（A， Action）”这些工作。企业可以通过调整组织结构和提高信息技术等方式，来提高了这四个环节的效率，从而来提高个人的工作效率和企业组织的整体效率。
