企业盈利能力分析 中小企业怎样在终端盈利



 (1)议价能力有限,被迫支付高昂的通道费用。议价能力主要取决于品牌对消费者的影响力、产品的差异性、谈判人员的谈判水平等。

  (2)实力有限,难以平衡终端铺货率及入场条码(SKU)数。面对每个门店”300~1 500元/条码”不等的上架费.小企业要么只做少量的终端 要么只入少量的条码。

  (3)没有专业的超级终端销售人员。超级终端有相对复杂的操作管理手法,各种规矩也多,是一个非常专业的销售渠道,需要专业“熟手”确定应对策略。

  (4)促销支持系统滞后。在超级终端各品牌竞争激烈,促销成了常规销售手段.非名牌厂家品牌力弱,进入超级终端后如果促销跟不上,要不了几个月就会因为销量太小,被终端列入降排面、多收费用乃至清场的黑名单。

  核心策略

  1.单晶突破

  中小企业因为资源(资金)有限,难以支持大量商品昂贵的条码/上架费,即使勉强支付了条码/上架费用。也会无法继续支付持续的特殊陈列和促销费用,销量起不来而被逐步末位淘汰。因此,更现实的做法是谋求在单品上取得突破。

  (1)只选择少数较具优势产品入场。

  (2)产品进场后,必须尽快扩大销量,以避免排名落后而被分配较差的陈列位置和陈列面积。方法是 在入场的同时.做好一个季度甚至半年的促销(各种特殊陈列、DM、人员导购、免费派送、特价等等)计划――带着促销规划进行入场谈判,往往还能获得较优惠的入场条件。

  (3)集中资源,形成促销和陈列的强势。比如 将新晶一年的促销预算,在入场的第一个季度花掉1/2,在前半年花掉2/3――从时间上实现资源集中。

  由此,争取进入良性循环(如图1、图2所示恶性循环与良性循环的比较),以期望在若干时间(比如半年)后,销量突破盈亏平衡点,开始有盈利。

  单品突破可以建立超级终端对该品牌产品的信心,后续产品的跟进将获得更好的入场、陈列

  2.单点突破

  中小企业因为资源(资金)有限。难以支持在太多的超级终端系统(通常,每个超级终端系统少则十几家门店,多则儿百家门店)的入场和促销配合,即使勉强为之。也会因为资源分散,无法推动产品在每个超级终端系统、每一家门店的销量快速成长.而每一家门店都有不少的固定成本,如此轻则亏本 重则被末位淘汰。因此,可行的做法是谋求单点突破.

  (1)只选择部分与厂家或者合作经销商客悄较好。在目标市场较具影响力的超级终端系统进入。

  (2)集中资源――空间上集中。将有限的资源(资金)集中投入少数的超级终端系统,营造局部强势,做成样板。

  在样板终端的示范作用下,再进入其他超级终端系统会更具说服力,会有更强的谈判能力获得更经济的入场条件。

  辅助策略

  1.产品策略

  为避免淹没在超级终端的商品“海洋”里,创新和差异化是最重要的产品策略,营造和提炼产品的独特卖点,即使是产品包装风格和形式的创新和凸显都大大有利于产品的销售。

  2.价格策略

 企业盈利能力分析 中小企业怎样在终端盈利

  考虑到超级终端高昂的营运费用,适当采用”高价高促销”的策略:定价时先把价格加上去.然后通过促销把实际价格降下来。”高价格,给消费者的感觉是”高品质”高促销’给消费者的感觉是“占便宜”。消费者从心态上并不愿意购买低价产品.而是愿意购买“实惠”的产品,

  每个超级终端系统都特别在意自己的进货价是否最低,所以特别重要的一点是,从一开始就要对所有同类型超级终端实行统一的供货价。

  为避免超级终端与传统渠道之间的价格冲突,有必要在保持包装风格(识别元素)基本一致的前提下,在产品的包装规格和包装形式上进行明显区别。

  3.渠道策略

  超级终端要求配送频率高。结款周期长,如果厂家直营,实力有限的企业很难承受:,所以,在开始阶段,应该选择与目标超级终端已有稳定.良好合作关系的供应商作为本品牌经销(代理)商。整合其优势资源以降低运作成本。

  4.人员与组织策略

  超级终端的运作管理需要非常专业的经验和技能,建议聘用少数有经验的专业人员,并由他们带领和训练整个超级终端销售团队,使之快速成长。厂家可以在当地建立办事处,建立专业的超级终端销售团队,直接执行或者指导经销商严格执行厂家制定的超级终端运作策略。

  

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