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罗光男一意独霸世界市场，为了促使“肯尼士”塑造成国际性的产品，罗光男1984年花了780万美元，与岛外优秀的年轻选手签约，花钱栽培，条件是要求他们终身穿用“肯尼士”出场比赛。这个策略重点是借球员的优异成绩，建立世人对“肯尼士”的信任感。由于罗光男的不断努力，直到如今“肯尼士”已执世界名牌牛耳，跃升为世界第一大网球拍工厂。
为了百年前途
虽然前几年连续遭到不景气打击，可以说大部分都处在衰退中，就拿体育用品这个行业来看，全世界总营业额每年大约平均下降10％，要想个别突破实在相当困难。在这样景气低迷的情况之下，光男企业公司却能每年大幅度增长，确属不易，这主要在于光男对于行销工作格外重视，尤其在不景气声中特别加强行销。有自己的市场才不受买主控制，因为制造者投资那么庞大，风险性又高，却由于自己没有市场，反而要受买主摆布，不加强行销实在不行。因此过去光男对美国市场的外销比例占80％。风险似乎太大，于是运筹帷幄，精心策划，通过科学缜密的分析，订立了一个两年分散市场计划，逐渐降低美国市场比例至40％，欧洲增为35％，东南亚市场占25％，在这个计划下，光男公司的客户越来越增加，但是每个客户对光男公司影响力皆降到最低。
不单是客户对公司的影响力要分散，就连产品也必须多元化，发展相关产品以减少风险。所以后来光男除生产网球拍之外，另外还投入生产羽球拍、渔具及高尔夫球杆、运动服装等，只要将球拍的市场全部占领，客户的影响力就减弱，公司可以因而得到稳定以展机会。
此外，光男公司做的比较成功的行销工作就是替客户做开发工作，在从事体育用品这个行业之后，光男公司彻底去了解这个市场特性，知道哪些国家的那些客户卖高级品，那些卖中低级品，他要什么就开发什么产品给他，使他买去了之后很容易卖掉，而且赚钱很多。这样，这个客户一天比一天依赖光男公司，到后来他离开了光男公司简直买不到适宜的东西。如果一个企业家不能了解市场特性。硬拿高级产品去向卖中低级品的客户推销，拼命自我杀价。最后一定害了自己没有利润，也没有前途。光男公司站在客户的需要立场开发客户品级产品，使宾主双方得以愉快地合作下去，如此在前几年市场的产品连续遭到不景气的打击下，而光男公司业绩却仍维持一定的增长。
罗光男行销上最努力的一环，就是以自己的名牌行销全世界，他发现，全体一个国际性的大企业，如果产品没有自己的名牌，那就绝对没有自己的“根”。同时增长得越大，危险性也就越大，随便一个大客户跑掉，自己的企业就可能面临瓦解，所以经过种种困难，自创“肯尼士”名牌终于站起来了，到现在“肯尼士”的销售量已经占有光男公司全部营业额的50％以上。
罗光男认为：“当企业还在小规模的时候，是用不着考虑那么多，但是如果想经营一个大企业，必须先建立一个观念，那就是以十年的辛劳创造百年的名牌，将公司的知名度建立于全世界，将来必可立于不败之地，同样的东西，因为属于金字招牌，所以即使比人家贵10％，消费者还是愿意买，无形中就提高10％的竞争力，这样的事业传给后世子孙，才有长远的百年前途可为。”
阴影密布
过快的成长固然给光男企业带来了生产蓬勃、冲劲十足的气势，但也带来另一番尴尬的局面。目前潭子球厂处处露出窘态：五个厂房挨挨蹭蹭地扭在一起，应该是上下衔接的制作过程。却分散在必须弯弯扭扭才走得到的各厂房内，每个厂房内的空间也都嫌狭小，满地堆置着原材料和半成品，就连出入口上都堆放着铝条，木块等材料。杂与乱证实了光男业务的忙碌不堪，暴露出成长太快的后遗症之一，此外，由于前几年的世界性的市场萎缩，以及同行竞争杀价的结果，光男公司在风光了三、四年之后，面临着能否继续向国际进军、保持上升势头的转折点。首先是订单大幅度跌落，1984年全年的营业额只有23亿，比起1983年的22亿，几乎只增长5个百分点。
同行杀价的结果，也把每支网球拍出口报价，从数年的50美元、40美元、32美元……杀到后来的28美元，过去让光男公司自己人也张口结舌地声称：暴利的美好时光趋于破灭。“跌到零利润”的低价，不仅令光男唏嘘，也叫人为“台湾网球拍王国”的美誉而忧心忡忡。光男公司而面临着困境。是在困境中崛起，还是在挫折中趴下，对光男公司来说面临着新的选择，面对前途的阴影，为了求生存、求发展，光男这一两年已经开始从成本及管理上进行整顿改善，首先从1983年起，为了着手整顿管理，罗总经理开始大量寻觅“空降部队”人才，从台塑、华隆、艾德蒙、大同、华冈等公司，光男高薪挖角了28位高级主管，并于当年年底成立“总管理处”。这个新设机构的功能，除了协助总经理拟定经营方针目标外，并重新制订公司的组织章程，改革现有制度，核定每一事业部门的功效及经营项目，同时作总经理日常决策的幕僚工作，其目的就是希望能根本地整顿光男公司十多年的“孱弱体质”。
