爱华网采访田源的时间最后定在晚上9点。出发之前，同事担心，田源在夜里的思维能否保持在一个良好的状态？因为她见识过在亚布力中国企业家论坛的田源劳累了一天之后的疲态，“仿佛话都说不出来了。”
那天还好，田源谈到深夜12点仍目光炯炯。然而这个48岁的男人承认，虽然他现在从经验、智慧上达到了一个高点，但是体力上折旧太快了。长期超负荷的工作，使得他现在经常到下午就明显疲劳，休息一下也休息不过劲儿来。“就像从前用的那种电池，电池没电以后，在后面扎两个眼，往里灌点盐水，还可以亮一段，但是很快又不亮了。”
田源的体质明显不是天生强壮的那种，他的气质与此吻合。和陈东升强劲的上升欲望、毛振华精明的商人气质比起来，田源更有淡泊、宽厚的学者之风，他像一潭静静的深水，等着你去搅动，而在这之前，他不会发动什么风暴。是的，他不像一个鼓动者和强有力的辐射者。甚至他的西装看起来似乎也像一个现实中的学者而不是企业家的选择，选料、做工剪裁都没有什么考究，显然他在这上面没有投入什么关注。不过，他是一个会让很多人感到舒适的人，他不给你压力，脸上始终挂着笑容，回答问题时绝不会跑题，而是干净到位。
最开始，我们笼统地以为，能从本来呆得好好的体系里硬生生跳出来的人，一定是对权力、财富的欲望比较高的人，他们需要另一个通道来表达他们对世界、对中国的想法，实现其价值，他们是因“要争取”而选择。然而，在田源身上，或许存在着另外一种动力，因“要逃避”而选择。他自称，只是出于简单的想换一种生活方式的想法，就卸下了司长的职务，总归是从前那种生活方式已无法迎合他的趣味。正局级，这是他们几个同学下海前做到的最高的职位，但田源放弃了。这或许可以证明田源有些文弱的气质背后有毫不逊色于他人的坚执和勇气。
1990年和1991年，田源在美国科罗拉多大学学习，并在芝加哥期货交易所进行访问研究。在美国，他就下决心回国后要做公司，不在政府里做了。但是一回国，物资部柳随年部长就给他安排了对外经济合作司司长的职位。田源说：“我不搞。”部长说：“不搞不行。在你没回国时党组就定了。”田源只好答应，但说好一年以后还是要做公司。
一年后，田源要说服物资部投资做中国国际期货经纪有限公司（以下简称中期），部长叫难，说物资部下面办了太多公司，部里没钱了。田源说：“你给钱我也能办，不给钱我也能办，你给我钱我就办，不给我钱我化缘。”最后部里还是给了田源两百万元。这是物资部下投资最少的公司。公司成立时又面临一个订行政级别的问题。人事司司长对田源说：“如果你要行政级别，你的干部就得由部里派，你现在下面这几个人，有的是处级，有的是副处级，最高只能任命为部门经理，副总经理得部里任命。”田源征求了下面的人的意见后，到人事司去说中期不要级别，副总经理按照股份制规范意见，由董事长推荐董事会任命。人事司司长对田源说：“你不要耍滑头，先把中期成立了，以后又来要级别。”田源回答：“这是我最后一次到你房间里来，我以后再不会回来了。中期的副总经理按照股份制规范意见，由我提名，董事会通过。我们干不好，公司垮台，自己去要饭吃！”
然而五年后，田源还是“食言”了——他再次走进了人事司的办公室（当时物资部已不存在了，只有内贸部）。因为此时他临危受命，接受了部里任命他作中国华通集团董事长的决定，率领集团近三万员工扭亏脱困，突出重围。
这可能是田源作为一个商人的最大缺憾，他始终没能集中资源和精力来做同一件事情。虽然期货业一直是他心里最珍视的事业，但是他没能抗拒住外界不由分说地加在他身上的一些机会和选择。田的同学毛振华对他有个有趣的印象：“换个脸孔他就是另一个人，是官是商还是学者，我也搞不清楚。他对改革有很深的见地，但我不知道他到底在做什么。”
“有些是属于个人冲动，有些是接别人的麻烦，”田源不无自嘲地说，“搞计划生育，只生一个孩子是对的，不像过去，生一大堆，好多都考不上大学。”“我跟东升最大的不同，东升是做一个成一个，这是他的本事，我是做两个还不成一个。别人做一件事得100分，我做几件事，每件事只能做到60分。这种模式不值得推广。我相信我全身心做一件事情，做五年，一定能做成精品。”
他所做的开创性的事业比其他的同学都要多。
在做中期的同时，他还兼过北美集团的董事长。
中期刚成立后，一下子赚了很多钱，心情愉悦、不知深浅的田源一下子往亚布力投了两个多亿建滑雪场，这个时候中期的资本金才3000万元。和从前的思维模式如出一辙，田源和他的合作伙伴卢建（也是武大同学）把滑雪业看成一个在中国有开拓性的行业，但是亚布力项目没有实现盈利，中期反倒在里面耗进了大量的资金，每年要偿还上千万的利息。
与此同时，中国期货业开始进入“爬雪山过草地”的困难时期。从1992年到1995年，期货市场的交易额从3千多亿增长到10万亿，急速膨胀，然后在出现了一系列市场操纵事件后，国家对期货业一口气整顿了六年，这期间市场交易额萎缩到1万6千亿，仅有高峰时期的七分之一，中期的员工人数从1800人减少到400人。在期货最低迷的时候，田源受命来到国企亏损大户中国华通（但是他依然兼任中期董事长）任董事长。
此外，他还参与创建了中国期货协会，并推选为首任会长；自2001年始，他又与《中国企业家》杂志社合作，开始在亚布力主持运作一年一度的中国企业家论坛。
这十年来，田源最大的成就一是创建了中期，二是把主业不明、巨额亏损的中国华通集团瘦身改造为一家全国性物流企业集团，实现了盈利，并把华通的官本位文化升级为一种竞争型的文化，在企业内部实现了人才的新老交替。
然而，他似乎永远在创业的路上。
田源承认这和他的性格大有关系，“有人说我耳朵软，有人说我心太软，有人说我不懂经商，有人说我平庸。”在目标感和个人意识方面，田源明显比陈东升淡薄许多。但是他强调这些评价只是说中了他性格中某一方面，真正了解他的人很少。田源说这话时，流露出了他的孤独。
这种流露只是一闪而过，田源始终不会以某种特别强烈的情感或者情绪示人，即使说起中期随着行业调整遭受的那些致命打击，他的语气也是淡淡的。如果说他在采访中表达了什么特别强烈的个人愿望的话，那就是做减法。卸掉其他职务，在合适的时机彻底回归中期，把中期做成中国期货业的精品，五年后，退休，最好能去一所大学做校长。
田源自我评价：是个比较有责任心和公信力的人，像那个不畏危险、坚守岗位，处理完所有麻烦，最后才弃掉沉船的船长。
《中国企业家》：期货业低迷这几年间，有没有后悔过选择这个行业？有没有想过放弃？
田源：没有！我真的是从来没有想过放弃，一秒钟都没有。直到今天，我也觉得我选这个行业选得很对。这个行业的创立跟我有不可分的关系，我对期货业有特别深的感情，历史会证明我们的选择是正确的，历史会证明的！因为我知道期货市场的发展是经济规律，中国是一个大国，肯定需要。我从来没有对这个行业失去信心，觉得别人老是不理解我们。
《中国企业家》：你当年是你们同学中做得最高级别的官员，突然从那个系统脱离出来，直接的动因是什么？你没有感到留恋吗？
田源：我出来前已在国务院发展研究中心做了八年，感觉已完成了历史使命了，就想换一件事情做，换种生活方式。我在机关里面当司长的时候，进一个人，要费很大的劲，但是在企业里面，你有多大本事，就可以招多少人。那种成就感比司长大。（笑）
应该说我是想明白了的。当时心态最好的一点就是没有觉得我是局长，已经超越了那些东西，而是义无反顾的，觉得下海后如果做不成就另外找饭吃吧。真的是有点冒险精神。而且当时做期货的条件很好，我们觉得把这个企业做起来，养活人是一定没有问题的。
《中国企业家》：你们几位同学同时起步开拓一个新行业，现在陈东升似乎是风头最足的一人，你暗自比较过你们的差异没有？
田源：陈东升一直在稳定地上升，他进入的行业是国家鼓励发展的行业，我进入了一个国家曾经严格限制发展的行业，而且做的是这个行业里第一大公司，那这个困难就不是一般的大，你做十分的努力，却只能得一分的效果。我们是在逆境里面生存和挣扎，非常非常困难。
陈东升做企业更加符合市场原则和商业原则。我是比较传统的，很多决策错误都是因为面子，心不狠。比如对员工奖惩不明，对出问题的人过分地原谅，所以一些规则不能很严格地建立起来。投资也是这样，最多时，中期成立了18个公司，像生孩子一样，很多在最开始都是由我的同学、熟人来做总经理，结果大家做事的方式都不商业、不谨慎，很多公司由此造成巨额亏损，不少人被我开了，朋友也做不成了。
冯仑有个说法，经商经过两个阶段，第一个阶段是熟人社会，其次是生人社会。在熟人社会里商业规则比较难建，我感觉，在熟人社会里给你造成最大损失的人就是你最熟的人，因为不熟的人你不信任他，你不会把资金和权力交给他。在这方面陈东升做得比较好，所以一直以来有些同学对他有非议，因为他太不讲人情，比较固执，其实他是对的，他考虑很周密，他的公司就没有走大的弯路。
我到了诚通之后，又学会怎么在一个生人社会里去管理大系统，怎么把生人变成熟人，在熟人中间又建立起规则，让这个系统能够运转起来，使系统产生效益。中期是一个一千多人的企业，诚通是三万人的大企业，这对我的能力是极大的考验。我在诚通学会了如何驾驭大企业。
我跟东升最大的不同，东升是做一个成一个，每个都做成了精品，我就是做太多了！有一个朋友告诉我一个道理，他说当你把你的精力分散以后，你本身就变成了一个很平庸的人，你做的事情也很平庸。我觉得这句话特别有道理。我做了几件事，但都没有做到精品，这是我最遗憾的。加入WTO以后，企业都进入了做精品时代，我希望我能通过做减法，用五年的时间把中期做成精品。这是我现在的愿望。中期最近要增资扩股到5个亿，可能要引入民营企业新股东。
《中国企业家》：新股东的进入会不会让你作为创始人持股成为可能？
田源：我当然想解决自己的问题，我希望在合理合法的情况下解决自己的问题，起码要做到退休后没有后顾之忧，得有出去旅游的钱，得有看病的钱。我这一辈子不想成为亿万富翁，我觉得也不可能。如果所有这些我创办的企业每个给我5%的创业者股份，那我就发了（大笑）。在美国的创始人，他一定会拿到创始人应有的股份，这是非常自然的事情，但在中国，大量的股东不是真正的股东，是股东代表，所以很难想到你创始人身上。但我想到一定时候，股东有义务来帮助创始人来解决这个问题。
其实在中期赚第一个3千万的时候，企业到位资本金不过几百万，我们完全有机会把自己变成私人老板。但是我的理念就是赚钱再多也是股东的。因为在股份制规范意见里，这些都是很明确的，你除了能拿到工资和正当收入以外，一切利润归股东。
现在想来其实有点亏。但是我觉得我们这一代人就像王石所说的，是有种悲剧色彩的理想主义的，就是想把一件事做成，如果自己不做了，这事还能往前走。我们要的是这种价值。而现在有的人是不赚钱肯定不干的。其实世界上有很多事是有理想的人做成的，如果事事都要赚钱才干，事事都做不成。你去研究研究创始人文化，一定不是金钱文化。
