波导掌门徐立华:从优秀企业家到“最差老板”(一)



波导总经理徐立华简介

徐立华,湖北随州人,出生于1963年1月,毕业于西南交通大学,现任宁波波导股份有限公司总经理。

1981-1985在西南交通大学计算机系学习,获得学士学位。

1985-1987在西南交通大学计算机系教学科研。

1988-1991在西南交通大学攻读工商管理硕士。

1991-1992在深圳、珠海外企工作。

1992-至今创建波导并任奉化波导总经理、董事长。现任宁波波导股份有限公司总经理。

荣誉:曾获94年宁波市"优秀民营科技实业家"、94年宁波市"十大青年科技标兵"、94年全国第四届"实业家创业优秀奖"、96年宁波市"优秀乡镇企业家"、97年浙江省"优秀发明企业家"等等荣誉称号。 

《福布斯》杂志昨天公布了新一期的“中国上市公司最佳和最差老板”榜单。由于去年巨亏5.9亿元和过去三年回报率平均-37.3%的糟糕业绩, 波导股份董事长兼总经理徐立华不幸被评为“最差老板”。

据悉,《福布斯》排名针对A股中所有非国有上市公司,要求其首席执行官、总裁、总经理连续任职超过3年,排名依据为公司近3年间的业绩、相对于同行业竞争对手的表现,同时考察在此期间高管领取的薪酬。

受到行业经营环境的进一步恶化等因素的影响,昔日国产手机老大波导股份去年巨亏5.9亿元,虽然该公司今年3月份将其所持有的与法国萨基姆合资公司的50%股权卖给萨基姆移动,不过,这一断臂求生的举动仍难以挽回去年业绩颓势。由于较低的“性价比”,徐立华尴尬地被《福布斯》拉上“最差老板”首位。

据悉,今年“最差老板”所在行业主要集中在大众消费品领域。值得注意的是,去年名列“最差老板”第六名的TCL集团董事长李东生的身影没有出现在今年“最差老板”榜单中。不过, 宏盛科技、 东北电气、 汇源通信、 白猫股份、 江苏吴中等公司掌门,去年并没被“最差老板”榜单关照,但今年均有入围。

调查显示,过去3年间,入选“最佳老板”榜单的25家企业的高管,为股东带来了平均18.2%的净资产回报率(ROE),远远超出所处行业9.3%的平均水平。这些公司的高管过去3年平均年薪的平均数为37万元。入选“最差老板”榜单的10家企业的平均净资产回报率低达-54.5%,而高管们却依然领取着30万元的平均薪酬,去年平均薪资达32.5万元。

除此之外, 中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲以6616万元人民币的年薪再度成为“中国上市公司最贵老板”,他的收入比上一年增长了394%。而今年“年度最佳老板”的头名,被新湖创业董事长陈坚夺得。 

【回顾创业故事】

2003年2月28日,历经两个月的投票评选后,“2002年度中国IT十大风云人物”在北京揭晓。在2002年,引导国产手机发动“帝国反击战”,从摩托罗拉、诺基亚等强手中抢出30市场份额的宁波波导股份有限公司总经理徐立华成为了“十大风云人物”中唯一一位来自手机业的代表。3月1日,在北京长富宫中心,徐立华接受了本报记者的专访。 

  艰难创业

徐立华现年40岁,出身农家。7岁时随父亲到山上砍柴,徐立华指着天空中一群高飞的鸟问:为什么飞得越高的鸟越是成群结队?父亲答:鸟儿在落单的时候,最容易被攻击,它们只有聚在一起,才能飞得高、飞得远。徐立华长大后,仍然牢记着父亲的话,所以他的团队名叫“波导”(BRID“鸟”的音译);所以他的团队越飞越大,波导越飞越高。

寻呼机自上世纪80年代末进入中国,在中国市场上连续四五年以每年150的速度急剧增长。在这极富利润的市场上,摩托罗拉、松下等洋品牌垄断着中文机市场。西南交大计算机出身的徐立华看到了其中的商机,决意集合自己的几位伙伴,共同开发中国人自己的中文寻呼机。

回忆起20世纪90年代初的创业时代,徐立华还是激情澎湃:“我们当时就是想做事,想做出一个中国人自己的中文寻呼机,几个伙伴根本都没有考虑到个人的利益什么的。一开始我们拿着《中文寻呼机的可行性报告》四处寻找合作方。当时我们和广东中山、四川成都、河北北戴河等几个地方都有接触,最后还是选定了宁波奉化。因为宁波当地政府所给予我们的条件最为优厚,肯让我们几个创业者以技术占到49的股份,由当地政府的一家企业出资510万,占51的股份。据我们所知,当时以技术入股能占到20左右的股份就相当不错了,奉化政府肯让我们占到49,实在是开了先例。”

1992年10月,奉化波导有限公司正式成立,性质为乡镇企业,内部股份制。1993年7月,“波导”中文寻呼机正式批量上市。凭借其仅为国外品牌机2/3的价格,迅速打破了洋货一统天下的市场格局。但经历了短暂的风光后,由于产品质量出现问题,波导的产品引起了消费者大量的退货。到1994年上半年,公司的仓库里积压了六七千台寻呼机,全部流动资金都被压死,企业陷入绝境。联合港资

为了救活自己亲手创造的企业,徐立华等人作出大幅度的让步,与香港的一家公司达成了合作协议,由香港公司出资4000余万元,占有82.5的股份,徐立华和他的伙伴们把股份降至了14.7。1994年5月,波导与香港通用公司新合资的吉通波导有限公司成立。

“那一段时间是我们最困难的。当时我们最大的想法就是让企业能够活下来,让自己亲手做出的中文寻呼机能够走上市场,对自己的股权看的不是很重,所以港方只要肯投入资金技术,把企业做起来,自己的股权少点也无所谓。”

1995年6月时,因在经营中发生分歧,香港通用公司按股本比例撤出了大部分资金和优良设备,吉通波导正式解体。

1995年7月,徐立华与当地政府企业再度联手成立波导有限公司,注册资金2000万元,徐立华及伙伴们的研究所持有80的股份,徐立华出任公司董事长兼总经理。此后数年,“波导”传呼机年销量打着滚地往上翻,成为继美国摩托罗拉之后中国传呼机市场的第二大占有者。

 牵手国企 

就在公司的寻呼机市场一片大好之时,徐立华敏锐地看到了繁华背后的危机,看到了产业的方向———“手机取代寻呼机”的这个大势。

“当时我们已经发现了手机市场蕴藏的巨大机会,但我们一没钱,二没技术,三没生产许可证,可以说是生产手机所需要有的,我们都没有。生产手机最起码启动资金就要一两亿元,我们手中当时的家底只有几千万。作手机研发,一般都需要几年时间。还有一个问题是生产手机要国家允许,我们是一家民营企业,肯定拿不到许可证。”

正好当时当地的大型国企宁波电子信息集团的董事长余红艺,也正想着在宁波做大电子产业,想寻找合作伙伴。余红艺开出的条件是,宁波电子信息集团要做第一大股东,要由宁波电子信息集团的人员出任董事长。徐立华盘算:“国有企业有一套成熟的管理规范方法,只要把国企的规范落到实处,肯定能让波导再上一层楼。在有了国企背景后,肯定还有利于进入一些民企的投资禁区,可以帮波导早日拿到手机生产许可证和上市指标。光有董事长这个职位不会带来什么,只有企业做大了,企业才会给职位带来荣耀。”基于做大事业的愿望,徐立华让出了董事长之职,波导让出了第一大股东之位。

1998年,新组建的波导公司正式成立。宁波电子信息集团以下属两家企业的净资产折价入股,占有45的股份;徐立华的奉化波导科技公司持有44的股份紧随其后;大桥镇等另三家企业共同持股11,形成了一个国有、集体、私营企业共同投资的利益联合体。重组后的波导优势显而易见,凭借着国企的政策资源背景,1999年,波导拿到手机生产牌照;2000年,波导顺利上市。

 波导掌门徐立华:从优秀企业家到“最差老板”(一)

  制衡机制

上市后的波导,宁波电子信息集团持有33.75的股份,徐立华等人的创业者公司———宁波波导科技集团股份有限公司持有33的股份,两家相差很少。在董事会中,共有十三位董事,宁波电子信息集团占五席,徐立华引领的宁波波导科技也占五席,其余股东选举的董事占余下的三席。徐立华很得意于自己公司的股权和管理层模式。

“在这种结构下,既不会出现国企一股独大、掏空上市公司的弊病,也不会出现任由创业管理层操控公司的局面。我们的这种体制,由国企做第一大股东,但它只有33.75的股份,不会造成一股独大,完全听不到我们的声音;但也不会是我们完全掌控,有什么意见大家开董事会来解决,就算有了分歧,你一方、我一方互持己见。还有三个董事呢,他们哪一方的人都不是,谁的意见对、谁的意见对公司有利,他们就会支持谁。这种制衡机制下,哪一方想做一些不利于公司的事,想搞一些有利于自己的关联交易,肯定会被制止。在这种体制下,公司发展得很快。九八年国企入股投入的是6000万元左右,2002年时,按国企所占股权,它所占有的净资产已到了四个亿左右,在四年的时间里,国有资产增值了八倍。”

  记者印象

在采访中中,徐立华聊起“长虹人事变动”、“兰州黄河集团人事兵变”、“联想交班”、“科龙模式”等等企业案例时了然于胸并且有着自己独特的判断力。在谈及这些企业曾有过的内部斗争时,徐立华说道,“在管理方法上的分歧,绝不会把企业带入死路。大家为了企业的发展,总会一起商量出一个好的办法,企业怕的就是权力之争、利益之争。”

为了自己的企业能多有一点发展资金,徐立华可以带领几个创业伙伴连续十年不分红;为了自己的事业可以做大,徐立华可以把众人觊觎的董事长之位挥手让人。在名和利之前,能作出这种抉择的企业家,难怪可以创造出“波导模式”。但这种模式,又有多少企业可以拿来所用呢?

波导“战斗队”的“队长”是徐立华。1992年10月,他与蒲杰、徐锡广、隋波“桃园四结义”,创立奉化波导公司。从此这四位战友紧紧“抱团”,一心一意搞事业。

波导战斗队的战斗力,从四名创业者的身上得到了充分的体现。公司副董事长、总经理徐立华是西南交大硕士毕业的高材生、电子专家,曾受聘于著名外资企业担任“电子智能研究室主任”。公司现任三位副总经理都是同一时期的硕士毕业生。徐锡广、蒲杰是电子方面的专家,隋波是商贸专家。

创业十年,不分红、不分手,“战斗队”的凝聚力可见一斑。

在国人眼中,一般中国人创业,合作伙伴不能超过三人,合作时间也难以超过三年。但波导战斗队远远打破了这个“陈规”。

谈到这个问题,徐立华说:“我们几个原来都是两手空空、一无所有的打工仔,起初赚钱的想法肯定是有的。但可能最主要的还是想当老板,做一点事情。那么后来为什么一直没有分红?一是没有条件。因为从我们创业来讲,每年都会面临很大的压力,起初几年不可能把投资者的钱拿来分配。后来即使赚了钱,由于看到了新的市场形势,需要不断地扩大投入,甚至还要借钱来投入。在那个时候,基本一直处于资金短缺的状况之中,是不可能来分红的。第二个原因是,即使那时分了一点钱,去干什么呢?不可能一人去买一架飞机。“国有资产和我们创业者取得了共赢。”徐立华接受本报记者采访时说。 

  

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